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实施情况
• 2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属） 公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种 15 000余种，结算金额5 200万元，VMI类物资发 料占总检维修发料费用的15％。通过VMI的实施， Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物 资的单价，缩短了采购提前期，提高了产品质量 性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商 与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、 付款、运输和收货等交易成本
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• 考虑这两个系统：
仓库1 市场1
供应商
仓库2 市场2 市场1 供应商 仓库 市场2
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• 很明显,目前具有两个仓库的配送系统较只有一个仓库的 策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的 客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重 要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的 服务水平,或者以同样的库存水平获得更高的服务水平。 • 直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商 高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平 的零售需求所补偿。随着仓库所服务的零售商数量增加, 这种情况出现的可能性也会增加。
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• 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用 空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高， 但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个 特别小组解决这个问题。 问题： 1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？ 2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司 该怎么处理？ 3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？
物流管理
库存管理案例
案例分析詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等 产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个 国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。 • 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为 美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设 有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销 商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司 产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备 制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产 品，如自动化车库的开门装置。
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•
在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代 表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1．预测顾客需求存在很大的困难。 2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般 要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一 是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运 输时间比较长。 3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配 送2500种不同的产品。 4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提 前期一般要比其它地方的订单早1周左右。
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• 为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险， PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制 模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据 EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足 新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60 的比例分配订单 根据上述案例，简要回答： • 影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？ • 如何评价双供应源？ • 请你评价PP公司现有物资管理系统
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• 在物资管理体系中，中国石化采用的是集 中管理和分散控制相结合的体制
中国石化物资装备部
分(子)公司1 物资管理部门
分(子)公司2 物资管理部门
…
分(子)公司M 物资管理部门
图 中国石化物资管理部门组织结构图
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• 物资装备部在中国石化的供应链中起着综 合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞 大供应基础。另外，由于中国石化每年巨 大的采购量和花费，物资装备部对整个企 业在成本降低和质量改进方面有着突出的 贡献。 • 中国石化物资装备部在采购多种资源中已 经获得丰富的操作经验，形成如下三种主 要的采购供应模式：
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• 对于同样的服务水平，哪个系统需要的库 存更多，为什么？ • 对于同样水平的库存，哪个系统的服务更 好，为什么？ • 哪些因素影响这些答案？假定采用（s，S） 补货策略（周期性盘点（s，S）策略）
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• 比较两个系统：
• • • • • 两种产品 维持97%的服务水平 订购成本60美元 周持有成本0.27美元 在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元， 在集中系统中为1.10美元 • 1周的提前期 • 过去需求数据见下表
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存在的问题
1．没有与供应商实现相互信任和信息共享 例如，某中国石化分(子)公司的物资管理部门员工强调：如 果上游供应商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分 (子)公司的危害是显而易见的。在市场景气的情况下，不 诚信的供应商可能会对下游的中国石化分(子)公司提出过 高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市 场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分(子)公司缺 货。另外，分(子)公司也怀疑供应商的能力以及履行JIT 配送的承诺。结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑 感。物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的 VMI物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵 从买者的意愿要求。
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• 案例：PP公司的库存控制
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案例分析
• PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司 很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽 管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公 司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产 的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储 经理都需向其汇报工作。 • 最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订 了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变 化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。
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• 处于l小时都市圈中的其他8家分(子)公司也从VMI 模式中获益。但是，通过调研发现：VMI模式中 的总库存量比未实施前增加了20％，并且出现了 同一物资9家分(子)公司家家都存的现象，使供应 商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直 达现场配送方式的减少，使分(子)公司内部二次 配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式 实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开 展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本 并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI 模式的优势。
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案例分析
• 中国石化的VMI
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案例讨论：中国石化的VMI
• 背景： 中国石化的独家发起人—中国石油化工集团 公司是国家在原中国石化总公司的基础上 于1998年重组成立的特大型石油石化企业 集团，是国家出资设立的国有公司，是国 家授权投资的机构和国家控股公司。中国 石化参照国际模式，构筑了公司的架构， 建立了规范的法人治理结构。实行集中决 策、分级管理和专业化经营的事业部制管 理体制
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• 案例：库存风险分担
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• ACME是美国东北部一家制造和分销电子设备的公司,公 司正面临着一个配送问题。目前的配送系统将东北地区成 两个市场,每个市场有一个仓库。一个仓库位于新泽西的 帕拉姆斯(Paramus),另一个仓库位于马萨诸塞的牛顿 (Newton)。客户一般是零售商,直接向仓库订货。在目前 的配送系统中,每个客户被分配到一个单一的市场中,并向 相应市场的仓库订货。 • 仓库向位于芝加哥的制造厂订货。交货到每个仓库的提前 期为一个星期,制造厂有足够的产能满足所有仓库的订单。 目前的配送策略提供97%的服务水平,意味着每个仓库使 用的库存策略可使缺货概率不大于3%。不能满足的订单 将失去,不能通过以后的交货来补偿。
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中国石化最初实施VMI模式的情况
• 中国石化最初的VMI模式实施计划如图所示
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• 订单管理计划和需求预测由中国石化分(子) 公司与其供应商通过共享信息共同完成，得 到的信息帮助供应商确定他们的生产计划和 补货计划，供应商会以此为依据JIT的方式 将物资配送到位于分(子)公司内部的指定仓 库中。 • 为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化 实施了如图所示的分散式供应模式，
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• 供应商与中国石化分(子)公司都独立管理自 有库存并独立做出库存决策，为了降低自身 缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷 于保有更多的安全库存量。这样做的结果必 然导致整个供应链上库存量过高，所需资源 浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏 协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供 心链的观点来看，为了获得竞争力，整个供 应链体系的全局成本必须得到充分的控制和 减少。
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• （1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物 资装备部首先集中所有分(子)公司的需求，统一集中购买， 然后将这些所需物资分配到分(子)公司物资装备部门，这 种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共 同完成。 • （2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物 资装备部负责作统一采购决策，如确定可能的供应商以及 采购价格的范围(尤其是价格上限)。然后各分(子)公司物 资装备部门将会基于产品价格、价格偏好、地理位置供应 商信用等级等因素，选择最适合自己的供应商实施采购。 • （3）分(子)公司自行采购：此种模式是分(子)公司的采购 决策完全独立于中国石化物资装备部。
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• 中国石化实施的VMI模式是一种典型的分散式模式，也就是 说一个分(子)公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合 自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同 时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存、同时为几个 中国石化分(子)公司提供JIT配送服务。这些变化都需要对重 要的操作流程进行集成，并且双方在实施VMI过程中需要不 断进行协作沟通调整。然而中国石化分(子)公司与供应商在 实施VMI的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足 够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI的 量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。 例如，调研显示某中国石化分(子)公司与供应商就进货过量、 陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商 带来一定程度的损失。