第十一章 战略变革
ಔ 战略决策的本质就是战略变革；变革是 领导者时刻考虑的话题
ಔ 由于变革的深度和广度不同，变革包括 三种类型：改革、重组、和重新定义
ಔ 变革中经常伴随业绩的短期停顿，甚至 于下降；下降的程度取决于变革的途径
ಔ 变革是一个系统工程组织需要同时改变 三个严肃，才能取得成功
1 战略规划始终落后于环境变化
BP：关注 U：关注
结构
BP：减少组织层次
系统
U：组织重组
BP：团队 U：网络 文化变革贯穿于组织变革的始终
变革途径的差异带来不同的经营表现
变革的三类障碍来源
组织
➢ 现有的权力体系，将任何变革都视为对自己 的威胁 ➢ 组织结构的复杂性，使实施任何一个变革看 起来都很困难
系统
➢现有的管理会计系统无法揭示运作存在的问题 ➢组织激励体制并不鼓励冒险以及为未来作规划
三种变革的性质不同
以不同的方 式做事情
做不同的事情
要求的时间
3 改变三种要素以配合战略变革
• 组织活动具有互补性；单纯的战 略变革不可能成功，需要对组织 结构、企业文化和运作系统同时 进行调整。
组织
结构
运作
系统
战略
企业文化
J曲线
• J曲线说明，单一要素的改变不可能成 功；全面系统的变革才能带来完整的利 益回报。
❖ 递增、渐进的变革用于下面的情况：
❖复杂的组织和市场； ❖环境多变； ❖多次小额投资是可能的；
❖组织的目标是通过长期工作不断提升 企业的能力。
领导变革的七步工作法
❖ 明确表示对维持现状的不满； ❖ 确定组织面临的挑战； ❖ 为实现变革创造氛围； ❖ 建立支持变革的联盟； ❖ 确定并且应对抵制变革的源头； ❖ 帮助定义新的行为方式及工作方式； ❖ 建立系统以强化新的行为方式。
战略变革的结论
❖ 战略决策的本质是战略变革。
❖三星会长李健熙：“除了妻儿一切都要变！”
❖ 战略变革不仅仅是方向的变换
❖ 文化、组织和流程都需要相应调整
❖ 自我更新的变革影响深远而且速度缓慢
❖虽然外部因素刺激变革，但根本的变革力量来自内 部而不是外部
❖警惕那些迅速修补以及 部分实施的项目
❖打补丁、补窟窿式的变革几乎带不来效益，甚至产 生负面影响。
• 实践产生意识。战略变革几乎不可能超前于 现实环境，因此维持竞争优势的唯一办法就是 比对手改变更快。
变 革
环境变化
的
积累战ຫໍສະໝຸດ 变革时间2 战略变革的三种类型
改革
对现有工作的改进，如流程再造、文化变革和全面 质量管理等
重组
业务重组，如卖掉某些业务、多元化、国际化，或 者革新等
重新定义
同时重新定义企业的定位，包括文化、流程、产品 和业务等，或者作为一次性的革命，或者着眼于长 期的更新换代。
• 组织结构和运作系统两个要素 ，先改 变哪一个，都会影响运营效果。联合利 华（U）和英国石油（BP）的例子说明， 不同的变革思路下的经营业绩有很大不 同。
高度IT化
改变三个要素： 组织结构 运作系统 企业文化
改变部分要素
U与BP变革途径的差异
1980 1990 1992 1996 2000
战略
员工
➢产生情绪反应 ➢担心 ➢生气 ➢没有兴趣 ➢困惑 ➢伤心
➢产生行为反应 ➢不知所措 ➢防备 ➢抵制 ➢退缩 ➢离职
战略变革的三个工作方向
❖ 为配合变革的顺利进行，可以在人员认 知、组织架构和政治关系三个方面进行 工作。
❖认知方面：沟通，情感建立，培训，辅导， 远景，象征
❖组织方面：重组，新业务部门，奖励系统， 项目小组
❖政治方面：建立联盟，或打破联盟
急拐点
❖ 业务运作良好的情况下组织很少会产生 变革的动力和欲望；在不佳的表现超过 一定的限度后，组织才会启动变革；这 个限度被称为“急拐点”。
相 对
引发点
实际表现
表
现
可接受的表现
急拐点
失败
时间
两种变革的速度
❖ 下面的情况使快速、非连续的变革成为可 能：
❖危机； ❖组织/市场的依赖度小； ❖高层管理者拥有极大的权力，并且高度承诺； ❖投资是一次性的； ❖目标的改变是一次性。