案例三：上海大众发动机厂零缺陷质量过程控制21世纪是质量的世纪，质量科学和管理发生着根本性的变革。

对中国的汽车工业来说，质量之路依然漫长，质量依然是企业参与竞争和管理变革的核心要素。

随着世界制造业的中心向中国的转移，未来五年、十年中国汽车工业的发展前景和目标是：加强产品开发能力建设，逐步提高自主开发能力，促进汽车产业和产品升级。

更多企业的制造质量跨入世界先进水平，在关键汽车零部件产品，增强竞争实力，实现与主机同步发展，参与国际竞争；更加关注用户，注重面向用户服务的质量问题。

1. 零缺陷质量管理的含义、目标和原则1.1 零缺陷的含义零缺陷的思想最早出现在20世纪50年代的美国，菲利普.克劳士比（Philip B.Crosby）先生首次提出了零缺陷概念，他所创立的零缺陷质量管理的四项基本原则为世界各国认同并不断丰富和发展，零缺陷质量管理的四项基本原则如下：(1). 质量的定义是符合要求;(2). 质量通过预防措施来达成；(3). 质量的执行标准是零缺陷；(4). 质量要用不符合要求的代价（Price Of None Conformance, PONC）来衡量。

零缺陷一般被狭义理解为完美的产品，没有致命缺陷或重大缺陷，轻度缺陷也很少。

克劳士比先生虽然没有给零缺陷给予明确的定义，但是我们在实践中可以认为从质量特性值的度量而言，通过消除缺陷、预防缺陷使产品或服务达到用户最大程度满意、能为用户创造最大价值的的质量水准，就可以认为是零缺陷。

或者将缺陷定义为“与用户期望值的差距”，“符合用户期望值”就是“零缺陷”。

零缺陷管理是不断消除缺陷、预防缺陷的实践过程。

由此看来，零缺陷更多地体现在质量观念、目标和实践中，而不是质量特性值的实际衡量值偏差为“零”。

人们常说的“零缺陷”通常是泛指“零缺陷质量管理”。

提高质量水平的过程，是先进技术和科学管理相结合的过程，对于制造型企业而言，防错技术是指导零缺陷从意识上升到行动的工程方法。

防错技术是指在产品实现过程中的各个阶段所使用的一种为预防缺陷产生所使用的预防性技术和方法。

将质量预防思想体现在设计开发、制造、服务过程中的工程技术或质量管理方法，都可以称之为防错技术。

1.2 零缺陷质量管理的目标目前许多企业都在实施质量保证体系建设，以质量体系建设(ISO9000、VDA6.1、QS9000等)为主要特征,从事后把关向预防控制发展,从生产过程质量管理发展到设计过程质量管理。

而零缺陷质量管理，关注于产品形成全过程的质量管理，防检结合，预防为主，管因素，管条件，以“防错技术”为主要特征附之以“精益生产”的不断深化，依靠全体员工，培育零缺陷质量文化。

零缺陷质量意味着公司的质量目标是“第一次就将事情做对”，为达到此目标，就应该培育和增强员工的零缺陷质量意识，在质量管理所涉及的各个方面采用预防性原则，运用防错技术，不断提高首次质量（First Time Quality）的水平。

1.3 零缺陷质量管理基本原则将质量贯穿到产品设计/开发、制造、服务之中，在源头实施零缺陷质量控制和预防。

通过对经营各环节、各层次的全过程、全方位管理，保证各环节、各层次各要素的缺陷趋向于“零”。

产品设计、服务设计满足顾客需求；提高首次质量；持续改善，降低成本；将缺陷与顾客隔绝：不接收缺陷，不制造缺陷，不传递缺陷；2. 零缺陷活动开展的背景上海大众汽车有限公司（简称上海大众）成立于1985年9月，是由中德双方各按50%比例投资的合资企业，产品包括Santana、Santana2000 、Passat和Polo四大系列十三款车型，而这些轿车的心脏—发动机就来自于上海大众发动机厂（以下简称发动机厂）。

发动机厂由二个厂区组成，员工总人数为1400余人，生产EA827、EA113、EA111三大系列、共十种发动机。

2003年发动机厂年生产能力已达到41.5万台发动机。

2000年，发动机厂迎来了德国康采恩质保部的VDA6.3过程审核，EA113和EA827系列发动机分别获得了91和89分的好成绩，在康采恩十余家发动机制造厂的排名表中分别位列第二和第四。

在激烈的市场竞争面前，发动机厂考虑的是如何改进管理，提高质量、降低成本，2001年，公司开展用户满意工程的要求，通过用户满意工程的三找活动（找用户之不满、找自身之不妥、找上家之不足），发动机厂深深地体会到用户的需求就是：高质量的产品和低成本的价格。

发动机厂提出了建立“零缺陷”质量管理体系的要求，以“第一次就做正确”的管理理念来指导发动机厂的质量工作，追求卓越、实现全过程的零缺陷。

3. 探索零缺陷内涵、接受零缺陷理念在零缺陷活动的开展过程中，发动机厂结合了生产管理实际情况，提出了开展“零缺陷质量过程控制”项目要求，将“第一次就把事情做正确”的指导思想融入到整个活动中来，通过实现生产过程的零缺陷，而实现产品的零缺陷。

为此，发动机厂提出了自己的零缺陷管理理念：“(1)第一次就做正确；(2)预防为主；(3)以人为本；(4)用户至上；(5)持续改进”。

发动机厂推广的“第一次就做正确”的零缺陷理念，是通过建立一套预防为主的质量过程控制体系，来最终避免缺陷的发生。

许多年前，发动机厂就提出了“三不”的要求，“三不”就是要求每位员工都做到“不接受、不制造、不传递有缺陷的产品”。

“三不”要求是致力于员工素质的提高，来避免缺陷的产生。

在用户满意工程开展的过程中，发动机厂深深感觉到，仅仅通过“三不”原则，不能彻底杜绝缺陷的产生。

发动机厂的每一位员工都应该主动行动起来，主动出击，寻找并消灭各类缺陷。

为此，发动机厂将“三不”要求提升到了“三找”要求的高度，即“找上家之不妥，找自身之不足，找用户之不满”。

“三找”活动的开展使员工主动的寻找和消灭缺陷的主观能动性有了很大的提高。

通过“三不”与“三找”活动的开展，发动机厂的产品质量有了明显的提升。

但是，发动机厂总是感觉缺陷难以彻底根除和消灭。

究其原因，在于发动机厂的缺陷预防体系尚不完善。

虽然通过“三不”和“三找”活动，我们能够及时的找到缺陷，并追溯并清除缺陷，但是，已经造成的缺陷却已经不能再挽回了。

这样的事后补救的观念，从根本上是没有符合菲利普·克劳士比提出的“第一次就把事情做正确”的零缺陷理念。

随着“零缺陷质量过程控制”活动在发动机厂的推广和深入，发动机厂越来越觉得建立一套以“第一次就做正确”为核心理念的质量预防体系是实现零缺陷目标的必要手段和途径。

为此，发动机厂提出了开展“三防”活动的号召，号召每一位员工积极行动起来，避免和预防缺陷的发生。

“三防”活动对就是“防上家之不妥，防自身之不足，防用户之不满”。

“三防”活动是要求全体员工，积极主动的预防缺陷的产生。

员工应该由以往在质量工作中常常表现出来的“做了— 再想— 再改”，向“想对— 预防 — 再做”进行转变，真正实现第一次就把事情做正确的缺陷预防体系和零缺陷质量文化。

发动机厂的零缺陷质量过程控制的体系建设是以VDA6.3过程审核的要求为基础，以“三防”为核心的零缺陷理念来开展人员管理、设备管理、物流管理、标准化作业和持续改进五个方面的工作，最终实现“第一次就做对”的零缺陷目标。

零缺陷目标和理念的确立，还需要有强有力的组织进行推动落实，否则只能成为一纸空文。

为此，公司领导、部门经理、车间主任担任“零缺陷活动领导小组”组长、成员，全面负责在发动机厂推进零缺陷管理的工作。

4.零缺陷质量过程控制体系的建设4.1人员管理零缺陷人力资源是企业的最大的财富。

现代的企业越来越认识到，要想成为优秀的成功的企业，首先要有一批优秀的员工。

“零缺陷质量过程控制”提出了第一次就把事情做正确的要求，这就需要企业拥有一批不仅具有零缺陷质量意识，而且具有零缺陷质量能力的员工。

为此，发动机厂从以下几个方面来加强和提升员工的质量意识和质量素质：（1）提高员工的零缺陷质量意识提高员工的零缺陷质量意识关键，是培养一大批且具有“零缺陷”质量意识的高素质员工，具有能够胜任工作岗位的技术能力。

为了提高员工的质量意识，公司开展了《零缺陷员工手册》、《零缺陷的过程质量思维》、统计质量控制（Statistical Process Control，SPC）等项目的培训，召开《三轴车间零缺陷质量过程控制》合理化建议动员会，并且通过系列的板报进行“零缺陷”宣传动员。

通过较为系统的“零缺陷质量意识”培训，使得全体员工认识到开展“零缺陷质量过程控制”的必要性和可行性，运用合理化建议、质量控制小组（Quality Control， QC）活动等形式，动员全体员工参与到“零缺陷”活动中来。

为了系统地对员工培训《零缺陷质量过程控制》，公司特意编制了《零缺陷员工手册》，在手册中，着重阐述了零缺陷理念、零缺陷目标、零缺陷质量过程控制项目的开展等内容；明确地提出：“零缺陷质量过程控制”就是对整个生产过程进行优化，使整个生产过程实现零缺陷，最终实现产品的零缺陷。

“零缺陷质量过程控制”需要建立的是一种预防性的企业文化，通过员工的共同参与和努力，达到“第一次就做正确”的目的，使企业能够实现“产品零缺陷，用户零抱怨”的企业与用户双赢目标。

合理化建议是反映员工能否积极参与企业管理的一个重要指标。

2002年，自开展零缺陷活动以来，发动机厂员工参与企业管理的积极性是大幅度提高。

图1为2001年和2002年1~7月份大众三轴车间的合理化建议率，从图中可以看出，2002年1~7月份三轴车间就提出了合理化建议231条，达到人均1.22条，超过了德国大众的平均1.2条/人的指标要求。

发动机厂其它车间员工的参与合理化建议率也同样大大提高。

图1 合理化建议率图（2）加强员工的零缺陷技术能力为了确保零缺陷活动的有效开展，全面加强员工的零缺陷技术能力，首先通过岗位培训和等级工培训来提高员工的岗位技术能力，严格进行应知、应会考核，员工只有二级以上岗位考试才能独立上岗操作；其次还结合公司培训部的开课计划，有计划地安排员工进行等级工培训和相关专业课程的学习，参加等级工考试，提高员工的技术综合素质。

2002年三轴车间共进行了30人次的等级工培训和230个人次的岗位培训。

（3）丰富员工的零缺陷工作经验为了丰富员工的零缺陷工作经验，同时也为了使新上岗的员工能尽快掌握的岗位操作要领，各生产线根据自身的特点开展了大量的具体工作：⏹ 各生产线将生产过程中积累的经验汇编成册，归纳入《标准化作业指导书》中，并对其内容不断更新与丰富，指导新员工在实际操作中减少错误⏹ 将生产线的各种缺陷汇总，会同相关部门编制了《缺陷档案》和《零件缺陷目视检验规范》；在缺陷检验规范中，用图片的形式对各类缺陷的状态和内容说明，以确定工件是否合格，三轴车间的缺陷档案如图2所示。

⏹ 通过建立缺陷档案，生产线的历来缺陷、产生原因和解决方法进行说明，由此解决了缺陷的存档和对新员工的培训问题。