企业科研成果与开发成果分析
• 技术改造、新技术、新产品、专 利以及商品化程度等，给企业带 来的经济效益
科研与开发组合分析
• • • • 科学发现 新产品开发 老产品改进 设备工艺的技术改造
科研与开发能力分析
• 企业科技队伍的现状和变化趋势 从根本上决定着企业的科研开发 能力和水平
科研经费分析
• 按照总销售收入的百分比 预算 根据竞争对手的状况制定 根据实际需要确定
企业能力比较分析
企业能力分析——企业资源能力分析
企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力
投入产出比率分析 净现金流量分析 规模增长分析 企业后向一体化的能力和 必要性 商标、专利、商誉分析 职工的忠诚度分析
外部获取 资源能力 内部积蓄 资源能力
企业所处的地理位置 企业与资源供应者的协议和 信誉关系 资源供应者与企业讨价还价 的能力 资源供应者前向一体化趋势 企业供应部门人员素质和效 率
包括：产量预测、生产设施和 设备的计划、生产日程的安排
生产能力
包括：订货的品种、时间、 数量以及原材料的存放
企业能力分析——营销能力分析
市场定位能力
（市场定位的准确性）
营销组合的有效性

市场调查和研究的能力 把握市场细分标准的能力 评价和确定目标的能力 占据和保持市场位置的能力
营销组合是否与目标市场 中的顾客需求一致 是否与目标市场产品生命 周期一致
几类重要的无形资源：
I.
企业成功更多取 决于无形资产
技术资源——先进性、独创性和独占性（如：专利、版权、专有知识和商业秘密等）
II.
商誉——企业信誉和知名度（如：品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等）
III. 服务能力（）
企业资源——人力资源
概念：特殊形态的有形资源，是一个组织最重要的资源。
弱点——机会战略
SO
WO
• 利用外部机会来改进内部劣势的 战略 • 适合面对计算机服务市场需求增 长但缺乏技术支持的企业
ST
长处——威胁战略
• 利用企业内部优势去避免或减 轻外在威胁的打击 • 适合销售渠道多但受政府严格 限制，不允许经营其他产品的 企业
WT
弱点——威胁战略 • 直接克服内部劣势和避免外部威 胁的战略，目的是将劣势和威胁 弱化 • 适合产品质量差，供应渠道不可 靠的企业
• •
企业能力分析——企业能力比较分析
通过与其他领先企业对比，进行自身能力评价分析需经过的四个阶段：
第一、弄清楚企业需要改进的活动和功能 第二、找到在这些活动和功能方法领先的企业
服务能 力分析
施工能 力分析 营销能 力分析
设计能 力分析
第三、与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工
人等交谈，分析出他们做的出色的原因
这项资源是否容易被复制
经济附加值分析（EVA）
经济附加值概念源于剩余收益 公式：经济利润=企业税后经营利润 -资本成本
这项资源能持续多久
这项资源是否能真正在竞争中有上 乘的价值（所有企业都必须防止盲目地相信他们的核
心竞争力或特异能力会比竞争对手更有力量）
这项资源是否可以被竞争对手的其 他资源或能力所抵消（二八法则：有竞争优
企业能力分析——企业资源能力分析
拓展：
企业历史分析——将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。
行业历史分析 企业财务历史分析（历史财务状况表、历史财务比率分析表） 企业人力资源历史分析（人力资源成本历史分析、历史配置状况分析） 企业产品历史分析（企业产品历史业务分析、历史质量分析） 客户历史分析（客户和产品历史交易记录的分析、客户流失分析）
种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤
其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
世界500强企业的核心竞争力：技术诀窍、市场网络、创新能力、 品牌形象、管理模式、顾客服务等 科龙节能的核心竞争力：整体系统的服务能力
企业核心能力分析——核心能力的识别和特征
有价值的能力
企业战略内部环境分析
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CONTENT
1
2 3 4 5 企业资源与价值分析 企业战略能力分析
SWOT分析
投资组合分析 企业的价值链分析
目标
掌握企业资源的概念 掌握企业战略能力分析的内容
重点掌握企业核心能力分析的方法和技巧 重点掌握企业内部环境分析的方法
学习要点
能够分析出某具体企业的核心能力 熟练运用企业内部环境分析方法解决问题
出新的阶段性竞争优势的 能力（能够培养出企业未 来的核心竞争力的能力）
既有居住建筑节能改造
2008年
不同发展阶段 适应性的核心竞争优势 长久的发展目标
1998年 产品
科 龙 发 展
2000年 工程
（外墙保温）
核心竞争力——企业实现长久发展的目标
企业核心竞争力=现阶段核心竞争优势*培养未来核心竞争优势的能力
优势和劣势
SWOT分析战略类型
SWOT分析——基本原理（一）机会和威胁
政府知否制定了有利或不利于本企业的 政策或法规？本行业竞争强度是否增加？ 顾客需求变化朝着什么方向发展？顾客 和供应商的讨价还价的能力有何变化？
是否可以进入新的市场 或开拓潜在市场？
是否可以开发具有潜在优势 的新产品系列或更新老产品？
• 企业管理状况和水平如何？ • 企业是否有明确的战略方向？ • 企业是否有闲置的设备、设施及其他经营资源？ • 企业的人才状况如何？企业的技术状况和技术开发能力如何？ • 企业的营销能力如何？企业是否还具有其他的竞争优势和劣势等。
SWOT分析——基本原理（三）战略类型
长处——机会战略 • 利用企业内部优势去抓住外部 机会的战略 • 适合资本雄厚的企业发现某一 国际市场未曾饱和时采取
所有能体现在员工身上的才能，包括员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理 者的管理能力等 企业人力资源水平 企业的知识结构、技能结构和决策能力 “ 人力资本“
如何评价企业或组织人力资本的价值？
企业通常通过简介的方式评价个人业绩：如个人的 工作时间、热情、职业习惯和态度等。
例：美国 Amoco衡量员工的技能、知识、态度和行
是否存在代替产品？ 如有的话其发展前 景如何？
机会和 威胁
是否可以延伸开发一 些新产品或开发一些 互补型的新产品？
有无新的较强大的竞 争对手出现的迹象？
是否可以进行纵向 和横向联合？ 外部环境中是否发 市场增长势头如何？ 生了有利于本企业 的重要事件？
主要竞争对手是否做出
一些重要决策而导致发
生有利于本企业的变化？
研发能 力分析
生产能
力分析
第四、应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对
企业有关功能和活动的期望
企业战略能力分析——企业业绩分析
收益力
短期目标与长期目 标的平衡
市场地位
社会责任
生产率
员工态度
产品领导力
人力能力的开发
企业战略能力分析——企业核心能力分析
核心能力又称核心竞争力：是指能使企业长期或持续拥有某
（以向顾客提供满意的价值为导向——伙伴关系）
C.
D. E.
构建服务营销的组织，做好内部营销
确定衡量优质顾客服务的品质标准 加强顾客关系管理
服务营销的核心理念是以提高顾客的满 意与忠诚来获取企业长期性竞争优势。
企业盈利能力在市场上表现为顾客价值 的实现能力，而服务是决定顾客价值实 现的重要因素。
企业能力分析——科研与开发能力分析
kaipn开篇
核心竞争力
GE
（百年老店）
基业长青
思考：
业务更新
新业务+原有核心竞争力=危险
管理模式
联想收购汉普
市场定位&客户定位
核心竞争力
温州小作坊与松下电器 沃尔玛与国美
技术领先战略
富士施乐86% _—5年内下降至35%
技术变革速度
摩托罗拉
结论
管理能力（空泛） 企业文化（带不来利润）
管理能力
企业能力分析——营销能力分析
拓展：
企业营销能力提升的方向——业务服务化、顾客满意度管理。 打造服务营销战略思想
A. B. 打造全面的顾客服务理念 设计服务——服务设计
服务营销
A.
B. C.
服务产品的营销
顾客服务营销即企业“业务服务化” 服务营销未来竞争优势所在：
差别化营销战略、树立企业形象和品牌、保持忠诚 的顾客关系、提高员工素质让“以用户为上帝”理 念深入
为的评价角度 达到目标（财务目标的实现） □ 解决问题（系统问题的解决能力） 相互沟通（员工之间的有效沟通） 团队工作（增强团队凝聚力）
价值和经济附加值分析
EAV，economic added value
思考：人员、工资增加是在盈利能力 的基础上，相互作用，要适度！
企业资源竞争价值分析
利润
行业环节占位 （PC行业渠道环节》 >制造环节） 相对竞争优势 （NIKE含金量>李宁；京东>淘宝）
现阶段利润=行业平均利润空间+所处行业环节的利润空间+竞争优势带来的利润空间
能在上述三个环节创造利润的因素=核心竞争力
核心竞争力——企业实现长久发展的目标
创新能力是企业创造
2016年
老旧小区 城市更新改造 海绵城市 节能宜居改造
III. 评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标（明确企业有形
资源缺口，弥补措施，先期投入）
企业资源——无形资源
概念：根植于企业历史，不易辨识和量化的资产，不能直接转化为货币，但能给企业带来经济效益。