清华大学工作分析与薪酬设计
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清华大学工作分析与薪酬设计
2 薪酬方案设计的背景分析
了解组织背景
确认问题所在
提出目标要求
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（1）了解企业发展战略
业务目标 业务流程 规范
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（2）明确人力资源管理战略
组织结构 组织发展 人员需求与市场供应 考核 薪酬战略
•单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）
•为什么？
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工资对个人重要性：一般理 论
经济学家的观点
经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激 励因素。
理由有三：
金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标 相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好 金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）
Overjustification Effect 工作场合与非工作场合（儿童）
问题：
这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990； Miner，1980）
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薪酬的其它意义
心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约 社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征 政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果 公平：薪酬与贡献相对应
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薪酬管理的直接目标
平衡协调内部的待遇差别 反应市场竞争待遇行情 认可员工的个人贡献或价值
•效率 •公平 •合法
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•员工为什么容易对待遇斤斤计较？
•怎样实现这些目标？
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员工角度：经济报酬的价值？
维持生存
•公众角度
食物和营养
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薪酬方案设计流程 •职位分析（工作分析）
•强调外部竞争性
•强调内部一致性
•外部市场薪酬调查
•职位评价（工作评价）
•职位评价
•外部市场薪酬调查
•薪酬外部竞争性和 •内部一致性之间的平衡
•职位价值体系
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•薪酬结构
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基本概念
薪酬是否体现员工能力差别？
薪酬是否有激励作用？
薪酬是否具有生活保障和吸引力？
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3 薪酬设计的基本程序
•薪 酬 战略
•职位描述文本
•工作评价 •市场定价
•薪资结构
•薪资实施与调整
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•沟通及管理
清的主要步骤
1. 分析制订或了解企业薪酬发展战略 2. 分析、审核组织业务流程与组织设计 3. 制订、审核或者修订工作说明书 4. 评价各主要工作岗位的相对价值 5. 参照市场薪酬行情 6. 提出切实可行的薪酬方案
工作分析：确认和描述工作中所发生的事情
工作评价：根据工作要素确立工作之间的相 对价值。即确立工作岗位的等级差别顺序， 它（只）是建立薪酬的相对差别的一个出发 点。
薪酬调查：了解同行业、地区、类似岗位的 薪酬水平与分布情况
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3.1 薪酬战略是决定性因素
薪酬战略是决定性指导因素
双因素理论 需要层次理论
不同时期、不同文化、不同行业、企业和员工，侧重 点可能不同
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1.2 薪酬体系的基本构成项 目
基本工资/薪水 (Base wages and salaries)
工作津贴 (Wage and salary add-ons)
奖金 (Incentive payments)
可变薪酬（浮动薪酬或奖金）
可变薪酬在薪酬系统中与绩效直接挂钩。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接的
联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、 团队甚至整个公司的业绩。 可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬（短期奖金）一般以非常具体的绩效目 标为基础。长期可变薪酬（长期奖金）的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度 的绩效目标
1. 薪酬与薪酬的意义
2. 薪酬方案设计的背景分析
如何诊断薪酬管理存在的问题？
3. 薪酬方案设计的基本程序
4.
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薪酬方案设计的关键技术？
工作分析 工作评价 薪酬调查
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1 薪酬及薪酬的意义
工资(wage) 薪水(salary) 薪酬(compensation) 报酬(Payment)
福利和服务 (Benefits and services)
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1.3 薪酬的职能
社会（保障）职能
个人消费基金——工资 社会消费基金——国家建设、国家福利
经济（激励）职能
按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食 调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置
•企业薪酬管理相对重视经济职能，但效果未必好
薪酬体系
基本工资、奖金、福利的整合
薪酬结构
基本工资级别数目以及级差
单一工资级别系列/多个系列
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薪酬结构的内涵
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能 之间的工资率所做的安排。
它所强调
职位或者技能等级的数量（薪级） 不同职位或技能等级之间的薪酬差距 用来确定这种差距的标准是什么
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高薪酬水平有效果吗？
支持的理论
效率工资理论
激励效应
激发更高的努力水平（成人行为） 替代监督效应：溢价待遇和管理监督可以互相替代
分选效应
吸引高素质、尽职尽责的员工 留住优秀员工
自我认知理论
互惠原则：“礼物交换“
反对的理论（缺乏证据）
需要层次理论 双因素理论 认知评价理论
保持与高层管理者的沟通
贴近公司业务
•如果你仅仅关注于薪酬，并 且只是改变薪酬，你将会得到
两个结果：不会有任何效果； 花费大量金钱——施乐公司
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3.2 沟通的重要性
沟通的宗旨：
了解企业高层的管理理念和企业文化 了解中层管理者与员工的感受和建议 诊断和确认问题 宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”） 形成解决方案，并探讨其可行性 提高企业变革方案的代表性和可接受性 引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣
应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通
倡导双向式沟通 贯彻始终（注意公开与保密的关系）
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3.3 工作分析是重要的基础 工作
HRM的重要基础工作
但多少企业做工作分析？ 最容易低估、最难以实施的管理活动
工作分析是否一定要做？
可以借鉴通用的工作分析结果吗？ 工作头衔相同，但工作内容未必一样
工作分析是否要经常做？
目的是否有变？ 企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？
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3.4 工作评价是区分工作差别的有效方法
薪酬评价因素（美国劳工统计局，2002）
知识 接受的监督 指导 复杂性 范围和效果 个人联系 联系的意图 体力要求 工作环境
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领先/跟进？ 业绩/能力？
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（3） 了解薪酬管理现状
理念？ 制度？ 薪酬管理人员？ 激励性？ 保障或竞争力？
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（4） 了解员工的有关心态
工作满意度
出勤、离职率及其分析
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专题：如何诊断薪酬管理的
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（2）非薪酬系统
提高自尊和工作满意度 提高心理健康、智力成长和情绪稳定 促进同事间的积极人际关系 设计需要适度注意力和努力的工作 分配充足的资源来完成工作 授予适度的工作控制权以满足个人需求 提供支持性的领导和管理
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工作设计（工作特征理论）
•支付能 力
•人力成 本
•激励手 段
•价值观 念
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理论依据：薪酬对个人的意 义
Locke et al(1980)
金钱是至关重要的刺激物，……它是最具有实用性 的……任何其他刺激或激励手段在实用价值方面，都无 法与金钱相提并论。
Pfeffer(1998)
实际上，数以百计的研究以及激励研究方面的大量系统 性评论，始终如一地证明，外部奖赏是低效力的。
清华大学工作分析与薪 酬设计
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2020/11/7
清华大学工作分析与薪酬设计
员工为什么抱怨收入低？
办公室副主任的抱怨
20多年的老资格
研究生的抱怨
与在外企的员工的差距
职能部门经理的抱怨
下属公司经理的提成与签单权
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清华大学工作分析与薪酬设计
对与错 员工对薪酬的追求是永远不可满足的？ 报酬对绩效是否存在较强的激励作用？ 各类工作之间薪酬差异大好，还是整体平均一些好？ 高额薪酬是否会导致员工较高的忠诚度和工作勤勉？ 高层管理者的如何激励？ 高管的奖金如何确定？绩效浮动占比应该是多少？
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1.1 报酬体系
薪酬体系
经济类报酬 外在薪酬（extrinsic compensation）
非薪酬体系
非经济类报酬 内在薪酬（intrinsic compensation）
