目标成本法及其应用
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )， 对有独立的
制造过程的产品进行利润计划和成本管理的 方法 。目标成
本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产
品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。 1 、目
标成本法与传统的成本降低方法的比较
传统成本法
在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请
看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场 研究 ，将消费
者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从
供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计
的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们
才估计产品成本，这里下标 t 表示根据传统思维得出的数
据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为
了得到预期的边际利润，需要用期望售价减去估计的成本。
边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式
表示了这层关系：
图表 比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的过
程
美国传统的成本降低方法
日本的目标成本法
通过市场研究确定
消费者需求
通过市场研究确定
消费者需求和价位
\
\
产品规范
产品规范和设计
\
\
设计
目标售价
\

工程
－
\
目标利润
供应商定价
\
=
目标成本
估计成本
\

预期的边际利润
=
价值工程 供应商定价压力

期望售价 －
估计成本
\
\
制造
制造
\
\
期间成本降低
持续地成本降低
资料来源： 这是 F . S . Worthy 在“ Japan ‘s Smart Secret
Weapon” 中一个表的修改版。
P t ＝ S t － C t
另一种广泛 应用 的传统方法，成本加成法，期望边际
利润加上期望产品成本，这里下标 cp 表示用成本加成法得
出的数据。售价仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程
式表示为：
S cp ＝ C cp ＋ P cp
在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际
的成本目标。
在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传
统成本法有显著的不同。虽然在初始阶段，通过市场研究确
定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实
际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法下的市场研究
与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一
旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息
收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造
过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设
计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标
成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的
有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还
要考虑产品的运行、维护和处置成本。
在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下
一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品
给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报
率的长期利润 分析 中得出。由于销售回报率与每个产品的
利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。 目标成本 是
目标售价和目标边际利润之差。。目标成本法的这层关系可
用如下方程式表示：
C tc ＝ S tc － P tc
一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组
成部分。 价值工程 过程就包括对产品的每个组件进行考
察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低
成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的
原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意
味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的
使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几
遍。下图表是一个如何 计算 目标成本的简单例子。
其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通过全
过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员来自组
织的内外两方面，代表着整个价值链。例如，这样的一个团
队由来自组织内部的人和来自组织外部的代表所组成并不
罕见。
图表 一个目标成本法的例子
在做过市场 研究 后， Illumina 公司决定生产一种新的
照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种
新的照明器材能以目标售价 $20 售出，估计的年目标销售
量为 100 000 个照明器材。 Illumina 的目标销售回报率为
0% 。目标成本的 计算 如下：
目标销售额
$ 000 000
00 000
减：目标利润
100 000 个器材的目标成本
$ 100 000
每个器材的单位目标成本
$ 16. 00
第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作
用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应
商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商，公
司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始 应用 一种被
称之为供应链管理的 方法 。 供应链管理 在买方和卖方之
间 发展 合作、互惠和长期的关系。这种办法的好处是多方
面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决
成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展
信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务 问题 上培
训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中
去，以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的
传统买卖关系是有明显区别的。
应用目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些
目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问
题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体
目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：
1 . 涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为
了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过
大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他
成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认
为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而
组织的其他部分则在浪费美元。
. 许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要
达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的
明证是设计工程师。
. 虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反
复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。
对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本
超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标
成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所
警醒。 MACS 设计的行为构件 ——? 特别是对雇员进行激
励而不是让其筋疲力尽 ——? 是应该仔细考虑的。尽管有这
些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和
管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本 Kobe 大学
为此做过一次调查，返回的问卷表明， 100% 的运输设备制
造商、5% 的精密设备制造商、8% 的 电子 制造商和3% 的
机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促
进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现
效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到
RD&E 阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步
得到效率的增加。
应用
BoEing 飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本
Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面
是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。
项 目
结 果
飞行驾驶舱电子管
0% 经常成本的减少
% 零件数量的减少
/5边壁面板的组装
每架飞机节约 $ 14700
5% 零件数量的减少
# 1 窗户更换
所有时间从 1小时减少到 小时
登机门操作杆
改进门杆
7-X 储存箱支撑
0% 成本的减少
每个储存装置减轻 1磅
在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅
是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合
的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和
DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，
而实际上， Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成
功。