家族企业代际传承：主要障碍与解决机制
[摘 要] 大量事实表明，权力传承已成为家族企业发
展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健
康发 展是一个亟待解决的问题。本文在分析家族企业代际传承中存
在主要障碍的基础上，提出了构建家族企业传承机制 的构想。
[关键词] 家族企业；代际传承机制；障碍

家族企业是全球范围内一种最普遍的企业类型。目前，我国内地
的民营企业中家族企业占70%以上。研究表明，无论在中国还是在其
他国家，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中2/3的企业能
走完第二代，13%的企业能走完第三代。大量事实表明，权力传承已
成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导
家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的问题。本文就如何构建行
之有效的家族企业传承机制进行讨论。

一、家族企业代际传承的主要障碍
1.缺乏权力传承规划。缺乏权力传承规划是很多家族企业权力传
承失败的主要原因。许多家族企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认
为只有在他的统领下，企业才能发展，没有人能够替代他在企业中的
地位和作用，直至在因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑权力传
承问题。另外，企业的象征作用也会妨碍传承计划的制定。对家族企
业主特别是创业者来说，参与企业经营，不仅是工作，而且是一种生
活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是个人身份的象征。
他们把失去对企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权
力基础的严重削弱。
2.接班候选人之间的冲突。家族中子女间在接班问题上的勾心斗
角难以避免，这种争斗包括所有权之争和经营权之争。人们普遍认为
家族企业的产权十分清晰，其实不然。相对于国有企业、集体制企业
而言，家族企业的产权是明确的(产权属家族所有)，但在很多家族企
业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或
者父子共同创业的家族企业，其内部产权往往是不明晰的。在创业初
期，这一问题不会受到特别的关注。但当企业的继承问题出现时，产
权问题就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，在所有权的继承
上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女时，所有权和经营(控
制)权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。
3.接班人与企业员工的冲突。在家族企业的权力传承过程中，无
论最终的接班人是家族成员还是外来职业经理人，接班人与企业员工，
尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突。创业者将企业的控制
权交给下一代，这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到
家族下一代接班人手中，接班人能否给予创业元老更多的应得利益，
会影响到创业元老对于接班人的满意程度；同时创业者的经营魅力下
一代能否继承、继承多少，也关系到创业元老对于家族企业发展的信
心。另外，家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风、工作能
力、价值观念也至关重要。可见，家族企业接班人和创业元老的冲突
中主要源于创业元老对家族接班人能力的认可和对自身的利益考虑，
以及接班人对非家族元老的信任等方面。
家族企业的发展，实际上是指家族企业在企业创业者后代成员中
的不断延续和发展，在于后代人能够保持和发展家族所有的企业，并
为家族创造出更多的财富。因此，制定系统化的继承机制对中国家族
企业来说十分必要。尽早制定家族企业的继承计划是避免发生继承矛
盾的有效措施。因为，第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为
掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员
工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计
划的引导下接受严格的训练。第二，为增强企业的安全性，防止不可
抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，做到未
雨绸缪。家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所
匹配的继承计划。继承计划是中国家族企业的一项长期战略，其实施
的第一步是确定继承候选人。如果家族企业能顺利解决继承人的选择
问题并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁
荣，否则极有可能分崩离析，最终衰亡。

二、家族企业代际传承机制的构建
1.注重继承人的选择与培养。接班人选拔制度应包括两部分：家
族内继承者的选拔和职业经理人的选拔。初步选定家族内继承者是家
族企业权力传承计划实施的第一步。初步选定的候选人可以是一人，
也可以是多人。业主选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发
展潜力等因素。其中，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。作为
企业未来的掌门人，能力的内涵十分丰富，如组织能力、沟通能力、
预测能力、创新能力等等。为了保证选择的客观性和公正性，可以聘
请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。如业主有多个
子女，应将有继承意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他
们的积极性和创造性，实现“优胜劣汰”，也可以在一定程度上减少确
定最终继承者时的矛盾冲突。如果对家族内接班人的评价结果是否定，
现任领导者应果断地放弃将企业传承给家族成员的想法，开始广泛地、
有针对性地寻找成功执掌过同类企业(如家族企业或产品类似的企业
等)的职业经理。
实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。家族企业要实现
可持续发展，一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族企业
的人力资本。在继承人的培养过程中，还需要不断对继承候选人进行
筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领
导人，因此，他不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业
知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。企业接班
人应具备的知能大体可分为：管理理论；技术知识；人文知识；实践
经历。
在候选人实践能力的培养上，国内企业通常的做法有以下三种：
一是通过让候选人在家族企业内从事某些具体工作进行培养。这有利
于候选人充分了解企业的现状和问题，有利于候选人与企业人员建立
良好合作关系，但候选人天然的身份(企业领导者的子女)，会使其在
企业工作中，办起事来，一帆风顺，少有挫折，不利于候选人能力的
全面培养。二是让子女在其他企业里实践，然后接任企业领导者。这
一方式有利于候选人吸收其他企业的管理经验和教训，并客观评价自
身能力，但由于对本企业的现状缺乏了解，事前和员工沟通较少，因
此，接任者适应工作慢，遇到的困难较多。第三种方式是先让候选人
先在其他企业实践几年，再在本企业工作非最高领导者职位上锻炼几
年，然后接任。这一方式吸收了方式一、二的优点，克服了缺点，是
较为理想的方案，但也有着明显的不足：耗时较长。因此，为了增强
这一方式的有效性，应让候选人尽早(如大学毕业)进入与本企业具有
相似性(如同是家族企业或同行业企事业)的先进企业。
2.保持家族企业的继承战略与员工期望相一致。家族企业继承过
程的关键在于使员工的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地
方，员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此，在实施继承过程加
以管理的过程，员工都会提出问题，对这些问题必须给予充分回答。