一、案例描述发展历史：梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。
梅西百货历经成长（1858-1991）梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。
破产（1992）作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。
梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。
合并（1993-1994）梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
再成长（1995-2007）联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
转型发展（2008年至今）08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司 Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。
梅西百货重新定位目标人群：2005年，联合百货公司将15所地区连锁性商店转变成了全美拥有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），并全以梅西冠名，市场定位为负担得起的奢华时尚商品，处于中高档之间，专注吸引走在时尚前端的顾客。
目标顾客为：22-55岁女性。
一、发展战略1、海外发展战略，首先在美国的海外属地，其次在美国文化相近的国家发展，如迪拜。
再如2015年进驻天猫旗舰店。
2、自由品牌战略，与竞争者合作，同时开发自有品牌，提高毛利，提高核心竞争力3、差异化竞争战略，梅西百货销售在全美宣传时尚品牌，并发展自有品牌，摒弃保守和传统的形象以达到差异化目的。
4、成本领先战略， 810家分店且全都以梅西冠名，节省广告、标识系统、管理层、商品采购费用，调整店铺组合，关闭亏损店铺。
5、本地化策略，将门店开遍全国使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流的压力。
6、泛渠道（Omni-Channel）策略，线上线下“无缝购物体验”，设立电子平台，发展线上购买功能，商品可以直接从商店送到消费者手中，提高库存的效率。
二、优势：1.梅西百货与联合百货提供了强大的管理集团；2.通过全分店的统一冠名，压缩了成本；3.原连锁商店已有固定的消费群体，所以梅西百货不需要刻意发展4.通过大型的活动使消费者增强对梅西的品牌意识5.改良后的消费环境使消费者有了更好的消费体验，增加了消费者对梅西的满意度6.鉴于梅西在中档消与低档费区内有强劲的对手，高档消费区的消费者基数较小，故定位在中档与高档之间；7.与竞争者合作会吸引更多的消费群体三、劣势1.由于被合并商店多而杂，统一不容易。
2.商店在未合并之前有固定价位的消费群，意味着在合并作调整后会失去一部分消费者3.标准化商品战略并不适用于每一个商店顺应时代潮流的快速发展期梅西见证了美国百货业的发展史，1858年品牌奠定之后，自1920年开始进入并购扩张期，在此期间，梅西并购了各地现有的百货公司，首当其冲的是位于俄亥俄州托来多市的LaSalle & Koch(1923年)，后又先后并购位于亚特兰大的Davison-Paxon-stokes、新泽西的Bamgerger‘s，旧金山O’Conner Moffatt和堪萨斯John Taylor Dry Goods 等地的百货公司。
直至80年代，梅西的版图扩张到3家全国性旗舰店(增加了San francisco的联合广场和芝加哥州街)，以及亚特兰大、迈阿密、圣路易斯、西雅图4家地区性旗舰店，共计63家公司。
在此期间，其经营重点从过去的大宗商品、日用商品转为流行商品和特色商品，派生和新设立许多专用商店，如枕头店，座椅靠垫店，甚至可以细到生日蜡烛点，贺年卡片店等，用来适应消费者能够集中精力，单独选择商品，而又需要大量同类产品进行比较的消费心理要求。
20世纪美国居民生活水平提高，消费形式呈现多样化，梅西跟随时代变化，广泛开展邮购、电话预约、上门销售等服务形式。
同时，在大力拓展和试验的众多宣传方式中，感恩节巡游活动、花卉展、时装表演、公司庆典、厨艺展示、国庆烟花汇演等均被保留下来，铸造了梅西独特的企业文化。
多业态竞争下的艰难调整期进入业态多样化、竞争白热化的零售业全面发展阶段的80年代，百货业步履维艰，论方便快捷比不上ZARA等专卖店，论货物种类难敌沃尔玛为首的综合商场，加之人口向郊外迁移，消费者渐渐远离了以往的城中百货。
而美国人口状况的不断改变也导致形势更为严峻，婴儿潮时期出生的一代进入老龄阶段，消费者开始倾向于健康产品、家具装饰产品等传统百货不提供的商品和服务，而年轻一代消费者没有延续上一代的传统购物习惯，且在心理层面上对古老而过时的百货店产生隔膜，对年轻人而言，他们已沦为父母一辈光顾的场所。
宣告破产后的艰难转型期梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。
被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产，被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。
收购后，联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。
这一策略大受欢迎，销售稳步上升。
而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。
直至2008年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings)。
同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。
08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。
为了复苏，09年公司进行了改革重组。
裁员7000人，占员工总数4%，撤销7个较大地区级商业区以及4000个岗位，回购晚些时候到期的9.5亿美元债务，削减利息费用;将季度派息从当时每股13.25美分降至5美分;减少员工退休计划支付额，取消管理层绩效提薪，资本支出从10亿美元削减至4.5亿美元。
这些措施帮助企业每年节省4亿美元成本。
与时俱进的调整恢复期相比以往的快速发展期，显然在如今的多业态竞争格局下，百货业面临着发展危机。
梅西百货不得不学会在同大型折扣店和全球专卖店竞争的环境下生存，被联合百货收购后的梅西拥有了更多的门店，使其有了规模效应，更利于发挥其自有品牌的优势。
每个连锁百货集团都有100-400家门店，与诸多连锁折扣店、专卖店形成差异化，自营品牌就像一道无形的防火墙为百货店抵挡来自其他业态的狙击，而当百货店的品牌越有声望之时，效果越明显，这也是美国百货业能持续保有活力的法宝，与梅西的发展路径类似的还有凯马特(Kmart Holding (KMRT))兼并西尔斯(Sears Roebuck & Co.)，而如今西尔斯拥有90%的自有品牌。
梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会，2009年，自主品牌为梅西带来超过19%的销售收入。
梅西百货现有Alfani， American Rag， Charter Club， Hotel Collection， I.N.Cand Style & co等15个自主品牌。
获取的独家经销品牌与梅西总体定位相一致，体现个性化需求，如针对彰显个性、讲求自由的现代年轻人的时尚品牌汤米。
希费格的独家经销权，与一些知名设计师和流行人士的独家合作协议，以家庭年收入在75000-200000美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群体追求品质与风尚的个性化需求。
独家经销加上自主品牌，梅西约40%的商品是独有或者限量销售的，所带来的销售额占总销售额的五分之二以上(2009年为42%，2010年为43%)。
对品牌有效控制的自营模式，因省去了商业促销成本，理论上可降低40%左右的成本，提供35%-45%较高的毛利率。
同时作为销售商的零售商也扮演了生产者的角色，亦是一种渠道的后向整合。
除此之外，梅西启动“我的梅西百货(my macy‘s)”计划，与善于发现不同消费偏好，时间偏好等区域特征，曾是英国零售商Tesco扭亏为盈重大功臣的消费者行为专家——Dunnhumby调查公司建立合作关系(Dunnhumby利用可反应消费者行为的一些资源，如可以反应交易量和忠诚度的会员卡，除此之外，还有一些研究，媒体，以及在线数据等建立消费者行为数据库进而分析出促进消费者忠诚度稳定或者上升的产品或者活动)，该公司承诺不予梅西竞争对手展开合作，因此相对于同类商家，梅西能够好地把握消费者购买之道。
My macy‘s 计划以“本土化”元素为关键，推广商场当地化，迎合当地顾客的需求，根据当地特色进行个性化调整，摒弃以往集团商场的统一规定。
同时利用现代科技节约开支，积极引进最新电脑技术，扩大高科技成果，利用计算机技术跟踪顾客，搜集有效信息，为商场提供个性化服，对所有顾客进行管理和服务，提升工作效能，集中化管理替可以节省大量中间环节人力物力等成本。
在此基础上，充分发挥品牌效应，扩大网上经营，三管齐下。
梅西的网上业务采取与商场统一价格、优惠信息同步的策略，当商场里降价时网上也做降价促销。
电子平台不间断工作，订单在72小时发货，对于不满意商品也可在商场直接退货。
引进新型店内信号系统——无线电子货架标签系统(ESL)。
这一技术使得商店能对那些价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。