企业经营物流的能力
第二节 第三方物流决策
三、第三方物流决策过程
采用第三方物流能降低成本，提高顾客服务水平。 在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决 策。企业是否应该使用第三方物流？多大程度上使用第三 方物流？对这些问题，目前还缺乏一套严格的逻辑判断方 法。在进行第三方物流决策时，应从物流在企业战略中的 地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行总成本评 价。如下图是第三方物流决策过程流程图。
第四节则与悲观准则之间的一个决策准则。通过 一个折衷系数（0≤≤1）将乐观与悲观结果加权平均， 因此，也称为乐观系数准则。
库存战略： 库存水平 库存分布 控制方法 客户服 务目标 运输战略： 运输方式 运输路径 运输批量
选址战略： 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 自营仓储/社会仓储
第二节 第三方物流决策
一、物流外包的战略优势
第5次中国物流市场供需状况 调查报告表明，国内工商企业越 来越倾向于将干线运输、市内配 送、仓储活动外包给第三方物流 企业。 Melvyn J. Peter等人曾经在西 欧调查了700家使用第三方物流服 务的企业，Van Laarhoven等人于 1994年在美国调查了51家第三方 物流企业，他们的调查显示，企 业最常使用的第三方物流服务的 内容以及相应的比例如右表示。
期望收益值 E(Ai)= c ij P j
j 1

n
0.5100+0.350+0.230=71 0.560+0.380+0.250=64 0.540+0.360+0.270=52 Max{71, 64, 52} = 71 = E（A1）
2、决策树法
概率枝(状态概率) 方案枝
货物量大(0.5) 71 货物量中(0.3) 货物量少(0.2) 货物量大(0.5) 中型 64 仓库 货物量中(0.3) 货物量少(0.2) 小型 仓库 货物量大(0.5) 52 货物量中(0.3) 货物量少(0.2)
• （三）不确定型：未来环境出现某种状态的概率难以估计，甚至连可 能出现的状态和相应的后果都不知道。
第一节 物流系统决策的基本内容
二、物流决策的层次分类 按照物流决策作用的范围和影响层面，可将物流决策 分为：战略层次的决策、策略层次的决策和运作层次的决 策三种。他们之间的主要区别在于计划的时间跨度。物流 战略决策是长期的，时间跨度通常超过一年；策略层决策 是中期的，一般短于一年；物流运作计划是短期的决策， 是几乎每天都要频繁进行的决策，决策的重点在于如何利 用战略性规划的物流渠道快速、有效地运送产品。 按照物流系统的构成，物流决策又分为选址决策、运 输决策、仓储决策等不同内容。
第三节 风险型物流决策
•
• • • • 风险型决策必须满足以下5个条件： (1)存在决策人希望达到的一个明确的目标(如，收益最大 或损失最小)； (2)存在两种或两种以上的自然状态； (3)存在可供决策人选择的两个以上的决策方案； (4)不同的备选方案在不同状态下的损益值可以计算出来； (5)在N种自然状态中，究竟哪一种状态会出现，决策人不 能肯定，但是各种自然状态发生的概率事先可以估计或计 算出来(根据历史数据或经验判断估计)。
第三节 风险型物流决策
二、最大可能收益值准则
• 某种状态的概率值越大，说明该状态发生的可能性越大。因此，在风 险型决策问题中，若某种状态的概率远大于其他状态的概率，就可以 忽略其他状态，而只考虑概率最大的这一状态。这相当于将风险型决 策问题转换成确定情况下的决策问题。这就是最大可能收益值准则。 • 最大可能收益值准则的决策过程非常简单。首先，从各自然状态的概 率值中，选出概率最大者对应的状态，其余状态则不再考虑；然后， 再根据在最大可能状态下各方案的损益值进行决策。 • 最大可能收益值决策法适合于某一状态发生概率明显大于其他状态发 生概率的情况。若各种状态的概率相差不大，就不适合使用这种方法。
第四节 不确定型物流决策
• 不确定型决策是指在既不知道哪种状态会发生、
也不知道状态发生概率的情况下的决策。 • 这种情况下的决策主要取决于决策者的经验和主 观要求。 • 常用的决策准则有乐观准则、悲观准则、折衷准 则和后悔值准则。
第四节 不确定型物流决策
一、乐观准则 乐观准则也称大中取大准则，即决策者对客观情况很乐观，愿意 争取一切获得最好结果的机会。该准则的决策过程是：先从每个方案 中选出一个最大收益值，再从这些最大收益值中选出最大值，该最大 值对应的方案就是决策所选定的方案。 二、悲观准则 悲观准则也称小中取大准则，即决策者对客观情况比较悲观，比 较保守，从最坏结果中选择一个相对好的。该准则的决策过程是：先 从每个方案中选出一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出最大 收益值，对应的方案就是决策方案。
• （二）风险型：未来环境有几种可能的状态和相应后果，可以观测每 种状态和后果出现的概率。人们得不到充分可靠的有关未来环境的信 息。如市场经济环境下，企业开发某种新产品或推出某项新的服务就 要冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有完全的把握，但 是根据市场调查、原材料供应商的信息，还能对销售状态的好坏以及 原材料供应充分或短缺的概率作出判断。
仓 采
储 购
布局、地点选择 制定采购政策
存储空间选择 供应商选择
订单履行 发出订单
第一节 物流系统决策的基本内容
三、企业物流的战略决策 • 一般来说，物流战略决策的目 标有三个，即降低成本、减少 资本、改进服务。 • 物流战略决策主要解决四个方 面的问题：客户服务目标、设 施选址战略、库存战略和运输 战略，如右图所示，用物流决 策三角形表示。这些领域是互 相联系的，应该作为整体进行 规划和决策。当然，也有分别 进行决策的例子。每一领域都 对企业物流系统的设计产生重 要影响。
利用第三方物流可以获得战略上和运作上的优势，主要包括：
• 降低成本，减少资本投入；
• 使企业得到先进的技术和管理经验；
• 有利于提高客户服务质量；
• 通过扩大市场份额提高企业的竞争优势； • 提高信息获取能力，有利于经营规划； • 减少风险和不确定因素。
第二节 第三方物流决策
二、第三方物流决策的影响因素
三、期望值准则 •含义：
根据各备选方案在各状态下损益值的概率均值决定。
第j种状态发生的概率
•第i个方案的期望值 E(Ai)=
c
j 1
n
ij P j
第i个方案在第j种状态下的损益值
期望值准则的决策过程表示法
1．决策表法
状态 概率 方案 建大型仓库 建中型仓库 建小型仓库 损 益 值（万元） 货物量大 0.5 100 60 40 货物量中 货物量少 0.3 50 80 60 0.2 30 50 70
第三节 风险型物流决策
三、期望值准则
期望值准则是根据各备选方案在各自然状态下的损益值的概率平均的大小， 决定各方案 的取舍。这里所说的期望值就是概率论中离散随机变量的数学期 望，即： n E（Ai）= c P

j 1
ij
j
其中，E（Ai）是第i个方案的期望值，cij是第i个方案在第j种状态下的损 益值，Pj是第j种状态发生的概率。 期望值准则是把每个备选方案的期望值求出来，加以比较。如果决策目 标是效益最大，则采取期望值最大的备选方案；如果损益矩阵的元素是损失 值，而且决策目标是使损失最小，则应选定期望值最小的备选方案。 期望值准则法的决策过程可以在决策表上进行，也可通过决策树表示法 完成。
第三方物流服务商的评价与选择的具体流程：
开 始 分析第三方物流服务的内容
明确第三方物流服务的要求
确定评价物流服务商的方法
反馈信息
确定评价体系所用指标
完善物流服务商评价指标
不 合 理
物流服务商评 结束
成立物流服务商评价小组
价合理与否
结束
合格 对物流服务商 进行评价 不合格 确定选择物流服务商
淘汰
第三节 风险型物流决策
否
否
第三方 物流
四、第三方物流服务商的评价与选择
第三方物流服务商的评价和选择可按以下步骤进行： • 第一，明确第三方物流服务的内容，分析企业需要将哪些业务外包。 • 第二，分析对第三方物流服务的具体要求，这一点应该同时从客户和 物流服务企业的角度来考虑。 • 第三，确定对第三方物流服务商进行评价的方法。有多种方法可以用 来评价第三方物流服务提供商，例如主观判断法、头脑风暴法、层次 分析法、招标法、德尔菲法、ABC成本法等。 • 第四，确定评价指标体系，这是评价体系的核心部分。通过分析影响 第三方物流服务商选择目标的因素，再确定评价指标。 • 第五，成立第三方物流服务商评价小组，对第三方物流提供商进行评 价。必要时，还需根据对评估效果的反馈及时修改评价指标体系。
物 流 寻求强有力 对高 的合作伙伴 企 业 的 重 要 度低 外包
自营物流
成为合作关 系的核心 高
低
是否使用第三方物流要视企业的具体情 况而定。采用自营物流还是物流外包取决于 下列两个因素的平衡：物流对于企业成功的 重要性以及企业管理物流的能力。如左图所 示，企业所处的位置决定了其奉行的战略。 衡量一个企业的物流能力一般要从物流 设施设备、物流技术和物流管理人员素质等 方面进行评价。另外，第三方物流决策还面 临着很多不确定的因素。如：未来的经营环 境是否可以控制、第三方物流服务提供方是 否可靠、物流失败的风险有多大等等。因此， 最终的决策还要依靠一些主观因素和经验。
一、问题概述 例如，一个厂家不知道新型组合家具投产后 的实际购买率如何，但是可以根据历史资料，得 到几种可能购买率及其相应的概率，这对于生产 厂家进行决策是有帮助的。这种决策由于各种自 然状态的发生与否是与概率相关联的，而决策又 是根据概率做出的选择，因而具有一定的风险， 所以称为风险型决策，也称为随机型决策或统计 型决策。