第一部分协议书
发包人（全称）：重庆龙湖地产发展有限公司
承包人（全称）：重庆荣达建设集团有限公司
依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本建设工程施工事项协商一致，订立本合同。
一、工程概况
工程质量标准：依据《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及建筑工程各专业工程施工质量验收规范，工程质量一次验收合格。
五、合同价款
金额（大写）：暂定（人民币）叁仟肆佰捌拾陆万叁仟元整
￥：暂34863000.00元
六、组成合同的文件
组成本合同的文件包括：
1、本合同协议书
2、本合同专用条款
3、本合同通用条款
4、本合同补充条款及其附件
5、标准、规范及有关技术文件
6、图纸
7、工程量清单
8、工程报价单或预算书
双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。
七、本协议书中有关词语含义与本合同第二部分《通用条款》中分别赋予它们的定义相同。
八、承包人向发包人承诺按照合同约定进行施工、竣工并在质量保修期内承担工程质量保修责任。
九、发包人向承包人承诺按照合同约定的期限和方式支付合同价款及其他应当支付的款项。
十、合同生效
合同订立时间：2007年11月25日
合同订立地点：重庆市江北区北城天街4号北岸星座6～7楼
本合同双方约定：双方加盖法人章及法定代表人签章后生效。
发包人：（公章）承包人：（公章）
住所：住所：
法定代表人：法定代表人：
委托代理人：委托代理人：
电话：电话：
传真：传真：
开户银行：开户银行：
帐号：帐号：
邮政编码：邮政编码：
万科城市花园 工程管理组织设计方案 第一版 大连万科房地产开发有限公司 城市花园项目管理部
目录 1、项目概况 (3) 1.1项目简介 (3) 1.2 主要合作单位 (4) 2．项目部门建设管理 (5) 2.1项目管理部主要职责 (5) 2.2项目管理部管理架构 (6) 2.3项目管理部主要岗位职责 (6) 3、项目前期协调与管理 (12) 3.1设计部协调 (12) 3.2营销协调 (13) 3.3项目发展协调 (13) 3.4成本协调 (13) 4、项目计划管理 (13) 4.1 标段的划分及基本要求 (13) 4.2 总包的平面分区及进场顺序 (14) 4.3 施工场地临设布置 (14) 4.4总体进度计划 (14) 4.5工程进度计划 (15) 4.6材料设备采购计划 (15) 4.7项目里程碑进度控制计划 (15) 4.8模拟工程计划 (15) 4.9 工程计划的修改 (15) 4.10 销售配合 (16) 5、项目采购管理 (16) 5.1总包采购 (16) 5.2监理单位采购 (17) 5.3专业分包单位采购 (18) 5.4材料、设备采购 (19) 5.5 分包与甲供、限价材料清单 (20) 5.6集团禁用材料清单 (22) 6、供方管理 (22) 6.1监理管理 (22) 6.2总包管理 (25) 6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理 (27) 7、项目质量管理 (29) 7.1质量规划 (29) 7.2质量保证 (29) 7.3质量控制 (30) 8、项目现场成本管理 (32) 8.1设计阶段 (32) 8.2招标阶段 (32) 8.3图纸会审阶段 (33) 8.4工程实施阶段 (33) 9、项目风险管理 (34)
房地产工程部管理规定 及措施 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 工程部设置工程部经理1个，项目管理负责人１个；土建装修工程、预算员、资料管理员岗位１个；水、电、暖工程岗位各１个。 以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目管理负责人一个，各专业管理人员各一个。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 二、工程部部门及岗位职责
（一）工程部部门职责： 1、配合企划部、前期部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工后的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合前期部、策划部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。 （3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。
龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
一、前言 入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。 &&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。 &&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。
编制说明: 1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划 增加2人（执行层）： 其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选； 由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。 取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名； 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。 一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。 5、营销策划部
旗开得胜 龙湖成本管理资料汇编 目录 一、集团成本管理办法 1、目的 2、适用范围 3、成本管理责任界定 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 4.2、“动态成本”的概念 4.3、“已确认合同变更”的概念 4.4、“已签合同预估变更”的概念 5、目标成本编制及审批管理 5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段） 5.2、启动版目标成本（项目启动阶段） 5.3、基准版目标成本（方案设计阶段） 5.4、执行调整版目标成本 6、合约规划分解 7、动态成本本月度回顺 8、成本系统控制 9、项目竣工成本确认 10、项目竣工结算 1
旗开得胜11、附件 11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》 11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》 11.3、附件3：《合约规划模板》 二、目标成本管理办法 1、目的 2、原则 3、程序 三、项目营销费用的口径明确及管理办法 1、管理费用的定义及范围 2、项目营销费用的额度控制 3、营销费用的管理办法 四、资金计划管理办法 1、前言 2、分类 3、编制原则 4、程序 5、考核 一、集团成本管理办法 1
1、目的 ●提高目标成本及预算的严肃性 ●加强项目成本过程可控、透明 ●明确成本管理责任 ●控制成本风险，提升集团成本竞争力 ●构建行业内领先的成本管理体系 2、适用范围 ●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理. 3、成本管理责任界定 ●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成 本编制、动态成本月度回顾。 ●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人 ●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目 收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。 ●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本 制定、动态成本月度回顾。 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。 4.2、“动态成本”概念 动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额 4.3、“已确认合同变更”的概念 1
万科（重庆）房地产有限公司 盘龙项目2#地块工程管理策划书 盘龙项目经理部 二〇一三年一月二十三日
目录 1 编制依据 (4) 2 工程概况 (4) 2.1位置及环境 (4) 2.2整个项目建成后集商业、别墅、高层为一体的高档社区 (5) 2.3地块内外的道路、给排水、供电、燃气、通讯等市政配套情况 (5) 2.4技术经济指标详以下附件《I地块技术经济指标》 ............. 错误!未定义书签。 2.5建筑分期概况............................................. 错误!未定义书签。 3 工程特点、重点、难点及应对措施 ................................ 错误!未定义书签。 3.1工程特点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 3.2工程重点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 3.3工程难点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 4 项目部架构及人力资源计划...................................... 错误!未定义书签。 4.1组织架构................................................. 错误!未定义书签。 4.2质量保证体系............................................. 错误!未定义书签。 4.3项目经理部责任矩阵....................................... 错误!未定义书签。 4.4项目部办公场所布置....................................... 错误!未定义书签。5项目建设计划、场地综合利用规划................................. 错误!未定义书签。 5.1项目建设计划............................................. 错误!未定义书签。 5.2项目建设总平面规划....................................... 错误!未定义书签。 6 项目管理目标.................................................. 错误!未定义书签。 6.1进度计划管理目标......................................... 错误!未定义书签。 6.2质量管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.3技术管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.4安全文明施工管理目标..................................... 错误!未定义书签。 6.5成本管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.6设计管理目标............................................. 错误!未定义书签。7总包管理策划................................................... 错误!未定义书签。 7.1为了进一步明确总分包单位施工范围，确定工作界面，责任落实到位，将《总分包施 工范围界面表》作为总承包合同附件进行约束。 .................. 错误!未定义书签。 7.2树立“总包管理意识”及“总包服务意识”................... 错误!未定义书签。 7.3总包管理原则............................................. 错误!未定义书签。 7.4总包管理组织体系......................................... 错误!未定义书签。 7.5总包管理程序............................................. 错误!未定义书签。 7.6总包管理措施............................................. 错误!未定义书签。 8 工程进度管理策划.............................................. 错误!未定义书签。 8.1采购计划................................................. 错误!未定义书签。 8.2脚手架、模板体系......................................... 错误!未定义书签。 8.3保障措施................................................. 错误!未定义书签。 9 工程质量管理策划.............................................. 错误!未定义书签。 9.1审查总承包单位质量保证体系............................... 错误!未定义书签。 9.2贯彻管理制度............................................. 错误!未定义书签。 9.3执行新技术应用管理办法................................... 错误!未定义书签。 9.4设置工程质量控制要点..................................... 错误!未定义书签。 9.5设置工程质量停止点....................................... 错误!未定义书签。 9.6设置业主敏感点及应对措施详下列附件....................... 错误!未定义书签。 9.7监督监理单位实施旁站监理................................. 错误!未定义书签。 9.8材料、设备质量控制....................................... 错误!未定义书签。 9.9实测实量实施细则......................................... 错误!未定义书签。
一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式
地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎
缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科
房地产项目工程管理策划书-模板-43DOC ******项目 工程管理策划书
编制：******项目部 年月日 目录 第一章：工程概况及项目总平面图 1 1.1项目概况 1 1.2项目总平面图 1 1.3项目工程管理的特点和难点 1 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2 2.1项目部组织架构及岗位职责 2 2.1.1项目部组织架构 2 2.1.2项目部工程口工作职责及岗位职责 2 2.2 项目部对总包单位及监理单位的管理原则 2 第三章：项目的围划分7 3.1项目总平面图7 3.2总承包商施工围划分7 3.2.1标段划分图及概况7 3.2.2施工围划分原则8 3.2.3专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单8 第四章：工程进度管理10
4.1×××项目总体开发计划10 4.2×××项目部工程施工进度节点计划10 4.3 工程进度计划的特点10 4.4 工程进度控制措施10 4.4.1总包施工进度计划审核10 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核10 4.4.3 总包施工协调管理10 4.4.4 奖惩机制11 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制11 4.4.6 项目部部计划协调11 4.4.7 现场交通情况12 4.4.8 民扰情况12 4.4.9 对外协调工作12 第五章：工程质量及安全文明管理13 5.1工程质量与安全管理目标13 5.1.1工程质量管理目标13 5.1.2安全文明施工管理目标13 5.1.3 质量与安全管理奖罚措施13 5.2质量与安全管理指导思想13 5.2.1优选队伍，杜绝多层转包13 5.2.2强化过程监督13 5.2.3利用监理的力量，强化质量及安全控制14 5.2.4沟通与支持14 5.3工程质量管理措施14 5.3.1 图纸审查制度14
房地产开发公司项目工程管理策划管理办法 1.流程概况 2.工作程序 2.1.新开发项目在项目扩初设计单位案通过评审后10日内，由工程管理中心组织编制《项 目工程管理策划书》，列明各责任部门相关编制要求及编制时间要求，并明确工程管理策划会召开时间。 各责任部门未在规定时间内编制完成，影响到工程管理策划会召开，则扣罚各责任部门负责人200元。工程管理中心考核。 2.2.《项目工程管理策划书》内容： 2.2.1.项目概况 2.2.2.管理架构 1)确定工程管理中心编制及工程师进场时间，由行政管理中心人力组织招聘工作。 2)部门职责、主要岗位的描述、职责。 3)编制办公设备计划。 2.2. 3.项目营销主要节点进度计划。（营销策划中心） 2.2.4.设计管理：（总工室） 1)编制建筑、结构、水电、景观等专业设计管理方案。 2)制订设计出图计划；未确定设计单位的，应对设计单位的选定做出计划安排。2.2.5.编制施工阶段设计配合的重点措施，由总工室负责。 2.2.6.施工单位、监理单位组织方案 1)根据当地政府规定，结合工程项目的规模，对工程项目招标工作进行策划。宜参照 标段规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为3万m2左右；专业工
种可以按土建、安装工程划分。 2)在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、 特别是指定专业分包。 3)编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分 图。（工程管理中心、成本控制中心） 4)编制招标中的成本控制措施。（成本控制中心） 5)编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。 6)编制招标的进度控制措施，包括如何缩短招标时间。（成本控制中心） 2.2.7.材料设备供应方案 1)编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（总工室） 2)编制《材料设备选型定板清单》。（总工室） 3)编制《材料设备进场计划》。（工程管理中心） 4)编制材料设备采购招标中的成本控制措施。（成本控制中心） 5)编制《材料设备供应商选择方式及计划》、资格预审措施，材料设备样板的准备方 案。（成本控制中心） 2.2.8.计划管理措施 1)编制工程总控制节点（里程碑）计划，采用项目节点计划表。（计划管理中心） 2)编制项目总控制计划（计划管理中心）。包括出图计划（总工室），总承包、主要分 包招标计划（成本控制中心）。 2.2.9.编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程管理中心）2.2.10.项目质量保证措施（工程管理中心） 1)列出工程难点重点、质量通病及对策。 2)重点描述质量管理保证措施。 2.2.11.重点工程规划（工程管理中心） 1)施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2)施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 3)施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 4)施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。 5)施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。 6)施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。 2.2.12.项目成本控制措施（成本控制中心） 1)建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。 2.2.1 3.现场安全文明管理（工程管理中心） 1)配合销售、现场CI策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。 2.2.14.成品保护措施（工程管理中心）
隆基泰和承德欢乐江山项目工程管理策划书 工程管理策划书 ***房地产开发有限公司 2018年02月19日
公司内部审批栏： 本《工程管理策划书》已通过我司内部审批，同意执行！
目录 第一章：概况及项目总平面图 (1) 1.1项目概况 (1) 1.1.1 项目概况 (4) 1.2项目总平面效果图 (5) 1.3项目现场现状 (6) 1.1.4 工程水文地质概况 (6) 第二章：项目的组织架构与岗位职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9 2.1项目部组织架构及岗位职责 (10) 2.2 项目部对总包单位及监理单位的管理原则 (10) 2.2.1总包单位管理原则 (10) 2.2.2监理单位管理原则 (11) 第三章：项目的范围划分．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 3.1总承包商施工范围划分 (16) 3.1.1标段划分图及概况 (16) 3.1.2施工范围划分原则 (16) 3.1.3专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单 (17) 第四章：工程进度管理 4.1项目总体开发计划 4.2项目部工程施工进度节点计划 4.3 工程进度控制措施 4.3.1总包施工进度计划审核 4.3.2 施工过程中施工进度计划审核 4.3.3 总包施工协调管理 4.3.4 进度奖惩机制 4.3.5 甲方分包工程施工进度计划控制 4.3.6 民扰情况 第五章：工程质量及安全文明管理
5.1工程质量与安全管理目标及难点分析 5.1.1工程质量管理目标 5.1.2安全文明施工管理目标 5.1.3 质量与安全管理奖罚措施 5.2质量与安全管理指导思想 5.2.1优选队伍，杜绝多层转包 5.2.2强化过程监督 5.2.3充分利用监理的力量，强化质量及安全控制5.3工程质量管理措施 5.3.1 图纸审查制度及落实措施 5.3.2 施工单位质量保证体系 5.3.3 设备材料进场验收办法及材料封样措施5.3.4 样板引路制度 5.3.5项目质量管理要点难点措施 5.3.6技术交底及方案先行措施 5.3.7质量通病防治措施 5.3.8防渗漏、防开裂的措施 5.3.9分部分项验收控制措施 5.3.10分户验收――把握竣工验收最后防线 5.3.11入住前质量检查和维修 5.3.12成品保护措施 5.4安全文明施工管理 5.4.1安全文明施工控制要点难点分析
房地产发展有限公司建设项目工程管理策划书
第一章：工程概况及项目总平面图 (1) 1.1项目概况 (1) 1.2项目总平面图 (2) 1.3项目工程管理的特点和难点 (2) 第二章：项目的组织架构与岗位职责 (3) 2.1整个项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系 (3) 2.2项目中心组织架构及岗位职责 (4) 2.2.1项目中心组织架构 (4) 2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 (4) 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它 (8) 2.3.1 监理组织架构图 (8) 2.3.2总包组织架构 (8) 第三章：项目的范围划分 (10) 3.1项目标段划分总平面图 (10) 3.2总承包商施工范围划分 (10) 3.3总承包商、分包商的工作范围 (10) 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备 (10) 3.4.1 专业分包、指定分包、指定供应以及指定配合管理费率（根据合同修订） (10) 3.4.2甲定乙供[限价]材料 (11) 3.4.3甲定乙供[不限价]材料 (11) 3.4.4指定价格 (11) 3.4.5与采购方式有关的约定 (12) 第四章：工程进度管理 (13) 4.1项目工程总体计划 (13) 4.3工程进度计划的特点 (13) 4.4工程进度控制措施 (13) 4.4.1总包施工进度计划审核 (13) 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核 (14) 4.4.3 总包施工协调管理 (14) 4.4.4 奖惩机制 (14) 1、非样板区进度节点要求 (14) 2、样板区进度节点要求 (14) 备注：注明示范区结构层次，装修范围、景观施工范围 (14) 3、关于进度奖罚的规定： (15) 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制 (15) 4.4.6 项目中心内部计划协调 (15) 4.4.7 总包计划控制 (16) 4.4.8工地周边交通情况 (16) 4.4.9 民扰情况 (16) 4.4.10 对外协调工作 (16) 第五章：工程质量及安全管理 (17)
工程管理策划书(精选多篇) 第一篇：工程管理策划书 一份好的策划书往往能够决定您的目的是否能够快速有效达成。为了在写策划书时能写出更好的策划书下面好范文相关推荐一篇,供您参考： 要从根本上解决上述问题，就必须建立完善的制度和系统的标准。《深圳区域公司项目制规范》和流程体系的优化已经从公司层面为项目制运作搭建了制度的平台，在工程线上，还要靠一系列的制度和措施来进行控制：以《工程管理策划书》为全局策划;完善iso9000程序文件和作业指导书，使之成为过程指引;建立并执行《项目巡检制度》，强化过程督察和交流;制定局部高于国家规范的《金地工程质量验收标准》，作为检验及输出标准;强化工程师的专业知识和管理能力培训，加快人才培养...... 正是在此背景下，2014年7月初，在深圳公司工程总监胡蓬的指导下，项目管理中心组织工程人员开始研讨、编制《工程管理策划书模板》。渔农村项目工程组全员投入进行编写，其他各项目的工程师积极配合。期间，集团技术管理部为《模板》提供了宝贵的意见建议，上海公司未来域及格林世界项目也分享了宝贵的经验。在历时两个半月，前后八易其稿之后，《工程管理策划制度》(含《模板》)于9月22日正式颁发执行。 工程策划的思路：融三大管理于一体 《工程管理策划书》旨在帮助工程管理人员在项目开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。《工程管理策划书》相对宏观，既不同于iso9000的程序文件和作业指导书，也不同于工程质量检验标准。 传统的工程管理学所注重的是质量(安全)、进度及投资三大控制，而在实际的管理过程中，这三者是密不可分，相互影响的。如果换一种思路去分析，可以得出，决定这三大控制成功与否的因素，往往却是计划(目标)管理、交界面管理与风险管理是否到位。其中，交界面管理既包括项目部各业务口之间的配合，也包
曲靖敏大房地产开发有限公司金麟湾建设项目施工治理方案
2006-8-15 一、对建设项目的治理规划 因为场地及项目开发区域的专门性，我们按如下图所示分为三个开发周期。 针对该项目的周期规划，在正式进入不墅施工前，先进行整个小区的道路及综合管网的施工。小区道路的施工，在建设过程中，只能做到路面面层下，即暂不做道路的面层施工，当按上述所分区域分不完成（绿化
工程）后，按完成的区域进行小区道路面层的施工以交付使用。如此做的目的，一是保证在建设过程中不损坏已完的路面，二是保证在交付时有一个洁净的路面，三是通过施工过程中的反复碾压和对回填土在较长时刻的自固结作用，保证以后道路的完全性和合理性以及正常的使用。 关于施工单位的选择，土石方工程能够只选择一家施工单位，道路及综合管网的施工可只选择一家施工单位，假如按上述分为三个开发周期，第一、二期至少分不需要两家施工单位作为不墅的承建商方能完成整个建设项目的施工工作。关于监理单位的选择，同样也可选择两家以上的单位进入现场进行治理。选择多家单位进场，作为建设单位在治理工作量上的协调工作可能会增加，但通过多家公司进入，能够有一个相互的比较和体现出行业的竞争能力，我们从他们的相互竞争和一定时刻的接触，选择一家长期合作的单位。 二、工程监理操纵程序 为适用于对公司工程项目监理的操纵，通过对工程监理的操纵，确保工程监理工作的顺利进行，保证工程投资、进度、质量、安全目标的顺利实现，采取授权的方式和明确其职责范围来具体实施。 1.职责 1.1工程部组织项目部确定监理单位，协调监理工作中的重要事项。
1.2项目部是工程部的派出机构，代表工程部实施对工程监理的监督协调等工作。 2．操纵程序 2.1 工程部组织项目部依据相关规定，由总工带队考察、拟定监理单位，在公司研究确定监理单位后，协助合同部签定“工程建设监理合同”，明确工程监理的任务，监理单位依据合同规定按时进驻施工现场。 2.2 工程部依据“工程建设监理合同”，审查监理单位的开工预备工作，填写“工程监理审查记录”： 2.2.1审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求: a) 工程概况； b) 监理工作范围和实现的目标以及保证措施； c) 拟订的项目总监理工程师和项目监理组织机构； d) “三控两管一协调”的措施及内容要求； e) 提供与本工程项目有关的其它服务的承诺； f) 监理单位关于实施监理的治理规章制度； g) 监理实例。 2.2.2审查监理实施细则中的以下内容是否满足工程监理的要求：
************大厦 投资计划书 一、项目建设说明 **********大厦是**********置业有限公司投资筹建的，倾力打造的淮阳市区内首座以“金融行业发展”为主体的商业住宅项目。“金融先行、商贸为主、地标品质”这三位一体的项目开发理念将随着项目的建设鲜明的呈现在广大市民面前,单层100余米、三层跨度近400米的商业铺位，势必成为该区域的地标建筑与经济源动力。 二、项目选择地理位置概况 该项目位于淮阳县商业中心区域，项目距东侧龙湖国家湿地公园仅1.5公里，东临淮阳主干道龙都大道，西近106国道，距淮阳县汽车站仅1公里，项目周边比邻祥瑞花园、西城阳光花园等高档小区，距淮阳县人民医院约1公里，教育资源丰富，小博士双语幼儿园、淮阳县第二实验小学、淮阳县双语实验学校、淮阳县实验中学一路通达，是淮阳县文化、教育、购物、休闲娱乐、交通等配套设施齐全的重点核心区。 三、项目建设市场的需求情况及开发策略定位 1、市场需求状况 淮阳县人口为135万，城区人口20万，根据淮阳县2007年编制的《淮阳县城总体规划》，对县城2006---2020年期间城市发展总规划进行了明确的判定，城市主体将以上述三大趋势发展，并形成“一中、两副、两轴、三区”的城镇化发展空间形态。同时积极融入“周淮一体化”，加强与项城之间的经济联系，充分利用空间上靠近周口的优势，加快县城向西发展，壮大城市
规模，增强其旅游服务、商贸职能，加快工业发展，积极与周口产业进行协调、对接，积极融入“周淮一体化”。 通过城市基础设施建设和城市化进程的推进，农民进城是必然的趋势，目前淮阳县住宅类的开发供给量约为75万㎡，市场去化率为70万㎡，市场供需基本持平，购买力且逐年递增，淮阳土地供给量在不断减少，因此市场供需状况处于平稳发展趋势。 2、开发策略定位 （1）、小区占地约5600㎡，总规划建筑面积约为16800㎡ （2）、建筑类型：门市及居住房 （3）、建筑风格为现代建筑风格，绿化率为30%，园林式景观 （4）、邀请淮阳最具雄厚资金的施工单位进行施工，同时做到安全化、规范化管理 （5）、聘请知名物业公司，采用智能安防系统进行综合物业服务。 四、项目建设规模、小区规划、建筑风格 1、建设规模 规划占地：4313平方米，建筑面积：16800平方米。住宅户型60-70平方米的占60%；90平方米的占20%；50平方米的占20%，总户数约835户。车库每套面积：19.8平方米，总套数约：400。 2、小区规划、建筑风格 （1）、小区规划有创意、道路布局合理，要人、车分流，方便进出。主入口为步行街，次入口为车辆出入口。 （2）、整个小区建筑风格要高雅，建筑线条设计合理，美观实用（尤其沿街楼面），建筑颜色搭配合谐，明朗，且有对比度。
万科地产 ——项目全程策划流程 一、市场调研： 1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；2，市场分析： （1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场分析（销售价格、成交情况） 3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析 5，消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5）购买反应（价格、规划、地点等） （6）购买频度 6，结论
二、项目环境调研 1，地块状况： （1）位置 （2）面积 （3）地形 （4）地貌 （5）性质 2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析） 三、项目投资分析 1，投资环境分析 （1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开 （2）房地产的政策法规 （3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效
益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2，土地建筑功能选择（见下图表） 3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4，土地延展价值分析判断（十种因素） 5，成本敏感性分析（1）容积率 （2）资金投入 （3）边际成本利润 6，投入产出分析 （1）成本与售价模拟表 （2）股东回报率 7，同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划 （一）市场调查 1 项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序） 2 建筑规模与风格 3 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等） 4 装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、
房地产项目工程管理策 划书 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
目录 第一章：工程概况及项目总平面图..................................................... 项目概况........................................................................... 项目总平面图....................................................................... 项目工程管理的特点和难点........................................................... 第二章：项目的组织架构与岗位职责................................................... 项目部组织架构及岗位职责........................................................... 项目工程部对总包单位及监理单位的管理原则.......................................... 第三章：项目的范围划分............................................................. 项目总平面图....................................................................... 总承包商施工范围划分............................................................... 施工范围划分原则............................................................ 施工范围划分方案............................................................ 总承包商、分包商的工作范围......................................................... 专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单............................