企业公司治理结构论文企业家在公司治理结构中的地位和作用一、公司治理结构立足于经理人员和企业家对国有企业进行公司化改制，建立”产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，其中一个关键就是要建立起有效的公司治理结构，即要在产权关系清晰和责权利统一的基础上，实现公司控制权的合理配置，在所有者和经营者之间形成相互制衡的机制和对经营者的有效的激励与约束机制，以最大限度地提高公司的运营效率。
我们知道，公司治理结构本质上表现为一种双层的”嵌套”关系结构：第一层是股东通过股东大会与董事会之间的”信任托管”关系，构成了出资者对公司的一级控制权的配置与行使；第二层是董事会与经理人员之间”委托代理”关系，形成了对公司生产经营活动的二级控制权的配置与行使。
优化公司治理结构，必须在现代企业所有权与控制权分离的前提下，确保”所有者在位”，控制”内部人控制”。
但是，”控制”并不是目的。
优化公司治理结构的最终目的，是在所有者不直接经营和管理企业的情况下，追求所有者资本收益的最大化。
无论是从所有者和经营者二者关系来看，还是从股东大会、董事会和经理人员的三者关系来看，公司治理结构都是立足于”经理人员”的，而企业家只不过是”经理人员”的一部分。
优化公司治理结构，归根结底要着眼于对经理人员和企业家进行适当的激励和约束，以充分发挥其”积极”作用，实现所有者资本收益最大化；就国有企业而言，就是要实现国有资产的保值增值。
二、经理人员在公司治理结构中的”双面”作用谈到经理人员在公司治理结构中的作用，人们在认识上往往隐含着两种错误观念。
一是在以往的改革实践中，似乎只看到了经理人员的”积极”作用；无论是扩大企业自主权、利改税，还是实行经营承包责任制，其基本思路都是”扩权让利”，片面强调所有权与经营权的分离和经营者的自主权，任何人都不得”干预”。
其不良后果是造成了严重的”所有者缺位”、”内部人控制”现象，出现了许多国有资产严重流失的恶劣事件。
在这种情况下，又有人片面强调经理人员的”消极”作用和加以”控制”的必要性，似乎经理人员皆为居心叵测、阴险狡诈之徒，一个个俱已捞得盆满钵满、脑满肠肥；有关各方纷纷以确保”所有者在位”和控制”内部人控制”为名，把手伸向企业，结果不但使企业感到掣肘过多，行动不便；而且造成更多的国有资产流失现象和贪污腐败现象。
这就使中国的企业改革又一次陷入时”放”时”收”的怪圈。
可见，正确认识经理人员在公司治理结构中的”双面”作用，有助于更深入地了解造成国有资产流失、国有企业经营效率不高等问题的症结所在，科学合理地配置公司治理结构，充分发挥经理人员的”积极”作用，因而是十分必要的。
在这里，有必要界定一下”经理人员”的概念所指。
我们所理解的”经理人员”，原则上是指以总经理为首的公司高层经理人员，亦即现代公司三大法人机关--股东大会、董事会和执行机构中的”执行机构”或”经营班子”的组成人员。
然而在现实中，有些企业的执行机构的最高负责人是董事长，而不是总经理；这是由企业根据自身的实际情况尤其是人员情况所做的灵活安排，自有其合理性；即便在美国这样市场经济和法制十分发达的国家，这种安排也十分常见。
特别是在中国，国有企业?quot;董事长”并不是实际上的”老板”，充其量也不过是一个高级”国家公务员”、高级”打工头”而已，与名义上的”总经理”并没有本质上的不同。
因此，我们这里所说的”经理人员”，应当包括实际上充当着企业的首席执行官员、较多地参与企业的具体经营活动、充当着部分总经理角色的董事长们。
至于董事会中那些较多地参与企业的具体经营活动、一般都在企业中担任着高级经理职务的董事们，理所当然也部分地属于经理人员范畴。
与股东、董事、监事们身居公司的”后台”不同，经理人员是公司”前台”上的”主要演员”。
董事会制定战略决策后，”企业经营”这出戏怎么演，几乎就全凭经理人员们施展能耐了。
经理人员并非机械地、而是创造性地贯彻执行着董事会的决议。
经理人员也并不仅仅是演员；在很大程度上，他们是兼具编剧、导演和主要演员三种角色于一身，自编、自导、自演。
经理人员是公司治理结构中活动于企业前台、最富活力和创造力、贡献实绩的一群。
经理人员的经营活动并不仅仅是”贯彻”、”执行”，而是不断地向董事会积极”反馈”，影响着董事会的战略决策。
中外许多企业的能干的经理人员们，实际?quot;左右”甚至”主导”着董事会的意志。
特别是那些不在公司担任具体经理职务的董事人员，长期”远离”企业的经营实际，”远离”企业的中下层人员，”远离”企业所面临的市场，往往显得颟顸无能、反应迟钝、暮气沉沉，与精明强干、反应敏捷、生气勃勃的经理人员相比，简直不可同日而语，完全有可能被经理人员牵着鼻子走。
所谓”内部人控制”现象，并不仅限于中国、俄罗斯这样一些转型经济国家，而是一个普遍存在于现代企业界的现象。
这种现象，象任何其他事物一样，有其积极的一面，也有其消极的一面。
积极的一面是那些正派而能干的经理人员主宰下的企业，能够摆脱那些昏聩无知、颟顸无能的股东、董事们的过多掣肘，得以挥洒自如、有声有色地演出企业经营的活剧，股东、董事们的利益也能得到保证，比他谴υσ迨志玫枚唷ｏ囊幻婢褪堑本砣嗽敝械哪切┚有牟涣肌⒁跸战普┲皆谄笠抵猩舷鹿唇幔勐鳌⑽蟮肌⑹章蛄硕氯嗽敝螅材芾闷湓谄笠抵械挠攀频匚唬ㄈ缱试词导手淙ā⑷嗽怠⑿畔⒌扔攀疲滞獭⒉鲜彻静撇鸷啥妫ü凶什敝恋贾鹿镜乃グ堋⑵撇?事实上，无论是谁来管理国有资产或别人的财产，都存在这种监守自盗、损公肥私的可能。
于是只好通过公司治理结构的复杂安排来使之互相牵制；而这又会带来机构繁多、臃肿，互相掣肘，效率低下等问题。
更可怕的，是有关各方争相用国有资产作为交易筹码，在互相勾结和互相妥协中，共同瓜分国有资产。
那?quot;聪明的”管理者们根本不会为了维护在他们看来虚无缥缈的”国家利益”而四处”树敌”，到处”搅事”。
他们很快就会与其他”聪明的”管理者们达成默契，携手共分国有资产。
万一哪天有某个”聪明的”管理者忽然变得大义凛然，揭发别人的中饱私囊，而且众口一词，同仇敌忾，那也往往是因为那个倒霉的被揭发的家伙”不识做”，没有”打点”好权利结构网上的某些”节点”，以致引起了”公愤”。
只要善于”打点”，哪怕是问题再大，只要不是突然挟资外逃或卷款而去，或是离职卸任后被人捅破，或是因没有”安抚”好小团体中的某个人而被揭发，是很难自动败露，或被有关部门检查发现的。
这里的问题在于，公司治理结构无论设计得多么巧妙，若非以真正的产权多元化为基础，而是单一的国有资产或国有资产控股，那都是很不保险的。
因为这种企业中的”股东代表”、”董事”们仅是国有产权的”代表”，并非真正的”老板”，完全可能被经理人员收买，而成?quot;内部人”，”蛇鼠一窝”。
多家国有资产参股的企业的董事会，因为产权代表来自多方，比国有资产一家独大的企业的董事会较难”搞掂”些，但并无本质上的差别。
因此，若非以真正的产权多元化为基础，公司治理结构设计得再复杂、再精巧，只要企业落入那些居心不良、阴险狡诈的”经理人员”的控制之中，而国有产权”代表”们在德、能、识三方面的素质又不高，也不过是进一步扩大了”内部人”的规模，进一步增大了企业的”代理成本”而已。
显然，在客观方面，我们必须尽可能地构建起以真正的产权多元化为基础的现代公司治理结构；在主观方面，我们必须造就一大批正派而能干的企业经理人员即”企业家”。
在一定程度上，体制上的优越可补人员素质的不足，而优良的人员素质也可补体制上的缺陷。
在我国不可能在大多数国有企业都建立标准的”以真正的产权多元化为基础的现代公司治理结构”的前提下，造就一大批高素质的企业家队伍尤显重要。
三、企业家及其在公司治理结构中的地位关于什么是”企业家”，人们已经有过许多讨论，然而莫衷一是。
我们这里不想把问题复杂化，也不想为”企业家”定出过高的标准。
我们认为，可以尝试用”排除法”来探讨一下何谓”企业家”。
毫无疑问的是，企业家只是经理人员中的一部分：经理人员中的那些只顾为个人谋私利，想方设法化公为私，使国有资产如涓涓细流般流入自己的口袋，或是干脆就扛起国库里的一只只大口袋夺路而逃的”蛀虫”们，或是由于自己的无能，不但不能实现国有资产的增值，相反却造成其流失的的人们，在公司治理结构中起着”消极”作用，当然不能称为”企业家”；经理人员中的那些虽说也为企业兢兢业业，并且做出了一定业绩，然而其志不在企业，总想通过自己在企业的”业绩”为自己铺平通往某个”官阶”的道路的人们，”身在曹营心在汉”，只是企业中的”过客”，也不能称之为”企业家”；经理人员中的那些虽说也为企业做出了较大贡献，甚至创造了一时?quot;辉煌”，然而其成就之取得，并不是由于其个人综合素质所致，而仅是凭借一时的”运气”或”机灵”，时过境迁，就再也无所施为，只能算是企业中一时的”幸运儿”，也不能称之为”企业家”。
这样一来，问题就清楚了：”企业家”就是企业经理人员中，正派、能干、在公司治理结构中起着”积极”作用，以企业经营为自己追求的事业，凭借自身良好素质为所在企业创造良好业绩、追求企业长远发展的那部分人。
很显然，再好的企业机制，若无高素质的企业家，也不能保证国有资产保值、增值；而在我国不可能在大多数国有企业都建立标准的”以真正的产权多元化为基础的现代公司治理结构”、因而在体粕衔薹ù锏阶罴压瓜氲那疤嵯拢炀鸵淮笈咚刂实钠笠导叶游橛认灾匾８咚刂实钠笠导矣兄谝种?quot;内部人控制”现象，保证股东利益，实现股东利益的最大化，实现国有资产的保值增值，从而实现”法治”与”人治”的互相结合，互相弥补。
四、目前制约企业家队伍形成的诸多因素一、政企不分的老问题并未真正解决。
即使在改革开放走在全国前列的深圳，这个问题同样严重存在，特别是有关部门利用干部任免权、稀有资源支配权等对企业的直接间接的干预和索取，并未见其减少。
而?quot;确保所有者在位”和”控制内部人控制”为名，这种现象甚至还在增加。
经理人员不能不花大量精力、资源来应付，企业的经营活动不能不受到严重影响。
深圳实行的”国资委--国有资产经营公司--国有独资企业或控股企业”国有资产三级管理体制，探索政企分开的新路子，在全国走在前列。
三级管理模式试图在上层实现政府的社会经济管理职能与资产所有者职能的分开；在中层实现国有资产管理与国有资产经营职能的分开；在下层实现资产终极所有权与企业法人财产权的分开；从而为实现产权关系明晰化与建立现代企业制度创造必要条件。
人们设想，国有资产经营公司作为企业化的国有资产管理委员会的中介机构，可以起到约束企业的资产经营行为，缓冲国有资产管理部门直接行政干预的作用。
然而在实践中，三级管理模式并未真正解决政企分开的问题。
现有的资产经营公司由于担负着相当一部分原先由党、政、群等各大系统担负的行政管理职能，行政色彩浓厚，有演变成”第二政府”的倾向；资产经营公司在政府有关部门与国有企业之间增加了一个环节，而由于它在机构规模、人员的数量和素质等条件有限，而且很多事情并不能拍板，反而成为企业与政府有关部门之间的”瓶颈地带”，降低了效率，浪费了资源；由于资产经营公司的设立使管理链条增多了一环，因而也增加了参与”寻租”的管理人员的规模，增加了企业需要打通的”关节”。