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领导力管理培训教材(共 48张PPT)
启发性的支援
• 经理,前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持,注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功
薪酬不理想
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳
- 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展
- 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
人力资源之全球目标前三名
60 50 40 30 20 58%
10
0 发展领导人 之才能
40%
37%
招募及选择 由素质之员工
结合全球目标 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快,功能不断改进
新技术平台不断涌现
批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
现代企业环境
• • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件?
• • • • • • • • 结合企业所需? 最高之整合性? 反映客户所需? 提供全部之步骤? 正确之雏形,实际之工具? 提供不同学习训练所需? 确保想要之结果? 拥有流程指标?
快速培养具有潜能之候选人
必要的领导能力
• • • • • • • 策略之准确性 远景/执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变
保有人才的挑战
• • • • 75%采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作
稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作
策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
领导力管理 人才识别,保留,职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本,失去绝对优势
需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才
获得人才,而非仅仅安置经理人员
吸引和管理人才的技能是关键的能力
不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
- 工作/生活问题
- 薪酬不理想
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当,挑战性不佳 - 工作地点,办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司
雇员风险
离职理由
工作/生活问题:
- 责任和权力之间的不平衡
- 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
• 100% “安全”:以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
发展潜在的候选者领导力的方法
• • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示,或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目,其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作;从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案
--Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤
最好的发展•工作及团体分配工作 •短期的经验 •训练 •专业的辅导 •职能 •管理人员的消极个性特 点(Executive Derailers)
雇主风险
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率:
- 潜力大的员工30%
- 信息系统分析员20% - 少数民族 30%
- 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10%
随着公司发生重大变化,以上数字会增加
数据来源: 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量
现有领导人选之状况-领导荒
• • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望
挑战-如何快速培养领导人
• • 自外处选择人才 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养
• 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
• 120% 肯定: 以前从事很多次
• 他们是谁? • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么? • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层
中阶管理者
第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors