莆田学院管理学院《人力资源管理综合模拟实验》实验报告实验项目：绩效管理制度设计实验班级：07人力小组名称：大豕一起上！实验时间：2010.12.04指导教师：陈建武指导老师（签名）：________________注：参与情况写明“组长、报告撰写者、汇报者、主要贡献者、其他成员”中的一种或几种。

华兴贸易有限公司薪酬与激励制度设计、华易有兴贸限公司现状分析及问题所在1、企业创立初期，全部员工工资的确定是由何先生一人确定，再后来普通员工由各自部门主管提出建议、何先生再确定。

可见，这样确定员工薪酬是不够合理和科学的。

2、华兴贸易有限公司并没有给企业员工给付加班费、只有中高层主管才可享受社会保险。

3、企业员工的工资没有和员工的工作业绩和日常表现相挂钩，员工每个月的工资都基本相同。

4、年终奖金的发放是按员工两个月的工资额为基数由何先生亲自发放，但最终都是何先生的个人主观意见决定了员工个人的年终奖金。

5、企业每年年终进行调薪的额度是对公司当年业绩、同行业薪酬水平以及物价变化进行分析的，但还是不够全面。

、薪酬设计的基本流程一）确定薪酬制度制定的目的1、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；2、通过薪酬反馈到绩效反馈，进而促进员工绩效的改善，最终提高企业整体绩效；3、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工经济利益有机地结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

二）确定薪酬制度的适用范围适用于华兴贸易有限公司的全体员工三）确定薪酬制度制定的原则1、对外具有竞争力原则即支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。

2、对内具有公正性原则在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，即支付相当于员工岗位价值的薪酬。

3、对员工具有激励性原则即根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用。

4、对成本具有控制性原则即企业应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。

5、方便管理原则即易于被企业员工所理解和接受；易于操作，方便管理。

6、合法性原则即企业确定的薪酬要符合国家、地方有关劳动用工好人工资的相关法律法规，提现同工同酬的原则，并符合当地政府对最低工资的规定，避免引发劳动纠纷。

四）确定薪酬制度制定的依据1、 进行薪酬调查。

确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源， 保持对外竞争力。

所以此次薪酬调查， 主要是了解市场薪酬的整体薪酬水平。

使企业的薪酬水平能够保持在市场薪酬水平的平均线左右。

2、 岗位分析与评价。

为了支持此次薪酬制度的建设，我们小组采用了要素计点法对企业内部31个岗位的性质、任务、职责、权利、工作条件等方面进行分析和评价， 以确定企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小。

使员工的所该 获得的薪酬有了客观的科学依据。

3、 掌握企业生产经营特点和员工特点。

华兴贸易有限公司是一家经营玩具及儿童用 品的民营贸易公司，并对同类岗位的员工进行划分等级，以体现出员工的个人力 影响他们的工资水平。

4、 明确企业的使命、价值观和经营理念。

由于华兴贸易有限公司是一家小型的民营 企业，根据企业近期和长期所要达到的目标、价值观制定相应的薪酬管理5、 掌握企业的财力状况。

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求， 从企业的财务实力状况出发，切实合理确定企业员工的薪酬水平。

（五）工资结构设计工资=岗位工资+绩效工资+工龄工资+加班加点工资+提成工资+全勤奖+福利补贴待遇 （1） 岗位工资岗位工资作为华兴公司薪酬体系的主体部分， 对应职位评价，是体现岗位责任、岗位技 能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元， 以工作分析和职位评价的结果作为确定岗位工资等级的依据，按岗位相对价值分档的方式确定岗位工资等级表，不与员工的绩效直接挂钩，所有岗位的岗位工资皆按月发放。

制定岗位工资的步骤：企业中各职位的平均工资步骤一说明:A、我们将31个职位划分为管理类、技术类、事务类及行政后勤类四大类别，每一职类具体包括的岗位如表一、表二所示；B、然后根据上次小组岗位评价的结果，将各岗位最终的薪点值划分成六个区间，每个区间分别对应一个职级，共计六个职级（如表二所示）；C、我们还对品管员、技术员、报价员这三类技术类人员进行了初、中、高级的划分（如表二所示）；D、最后，我们根据公司原先的薪酬水平计算出各岗位的平均工资（如表一所示），对照原先我们小组的薪点排序结果，对部分岗位进行了相应的调整，具体的调整有：总经理助理由原来的C级上调至B级，收汇员由原来的F级上调至E级，初级品管员由原来的在网络维护之后调至硬件维护之前，人事助理与司机的位置进行了对调（如表二所示）。

表三：薪酬变动比率职级中的职位类型赋予其一个薪酬变动比率，如表三所示。

表四：宽带确定的宽带（如表四所示）。

计算公式：薪酬变动比率=（最高值-中值）/中值中值=（最高值+最低值）/2结合这两个公式，可以求得最低值。

注：考虑到公司原先大部分岗位的工资偏高，我们这里的最高值只取自公司原先工资的均值，且取得是各职级中的最高均值。

（A级别的总经理工资空缺，总经理助理的工资偏高，综合这两个因素，我们对A职级的最高值做了调整）图一：薪资宽带薪资水平+ （元/月）1500014400 14000130001200011000100009000800070006000500040003000 2000 1000 — --------------------------34003500—230026152592- *8301830—15321684F级E级D级550042854074960060004800薪资等级2648 2700步骤四说明：根据每一职级的最高值和最低值，我们确定了每一职级的宽带长度，如图一所示。

步骤五说明：、根据每一职级的最高值、最低值和包括的子级别数，把每一职级等分，得出每一职位所对应的总薪酬。

其中，随着职级的上升，每一职级的子级别跨度依次递增，由低到高依次是：59、314、605、951、1100、3200。

（注：考虑到A、B、C、职级的子级别数过少，导致最低值不符合其所对应的岗位的工资，所以我们把它们的字级别数都增至4。

）B、由于以上我们所涉及的都是总薪酬，所以我们将其总薪酬乘以岗位工资所占的比例60%，最终得出岗位工资。

（如表五所示）（2 ）绩效工资绩效工资对应绩效考核，直接与绩效考核结果挂钩。

绩效工资根据各部门工作任务、经营指标、职责履行状况、工作绩效考核结果确立，它是对员工绩效、综合表现及贡献给予的评价。

本次绩效工资根据不同类型员工的工作性质的不同，对管理类人员、技术类人员、事务类人员及行政后勤类人员采用了有针对性的绩效工资设计，不同的岗位有不同的绩效工资比例。

在本次薪酬设计中，绩效工资基数即岗位工资，然后结合绩效考核系数，，来确定员工实际得到的绩效工资额绩效工资计算公式：绩效工资=岗位工资*绩效考核系数绩效考核系数如下：（取自上次绩效考核制度设计的评价标*普通职位人员采用月度考核（考虑到主要是以结果导向为主），所以绩效工资在次月发放；*各小组组长采用季度考核（考虑到主要是过程导向与结果导向的结合），所以绩效工资在次季度发放；*经理级别人员采用年度考核（考虑到主要是以过程导向为主），所以绩效工资在次年发放。

（3 ）工龄工资A、公司员工都享有工龄补贴，工龄补贴于当月工资同步发放。

B、发放标准（4）加班加点工资日常加班工资（每小时/元）=（员工当月实得工资十20.92十8）X 1.5 休息日加班工资（每小时/元）=（员工当月实得工资十20.92十8）X 2 法定节假日加班工资（每小时/元）=（员工当月实得工资十20.92十8）X 3 所以，月加班工资=刀日常加班工资+刀周六、休息日加班工资+刀法定节假日加班津贴，发放时间为次月。

（5 ）提成工资这里的提成工资只涉及收汇员、订单员、单证员、业务员这四类人员，原因在于它们属于业务类性质的职位，都涉及到提成这一块。

（6）全勤奖每位员工当月如未请假可以领到100元的全勤奖；请假在一天以内者，只能领到50元的全勤奖；请假超过一天者，一律不给与全勤奖。

（7）福利补贴待遇（包括住房补贴、三餐补贴、生日礼金、过节礼物，社保）住房补贴：为部分外地员工安排单身宿舍，中高层主管可以享受三居室套房的待遇;三餐补贴：员工三餐由公司免费提供；生日礼金：公司在员工生日当天发给贺卡和100元的礼金；过节礼物：春节时公司为每位员工发放食用油、葡萄酒等过节礼物；社保：原先公司只为中高层主管提供国家规定的社会保险，我们认为普通员工也应享有此待遇。

（六）薪酬沟通1、薪酬沟通的重要性在企业制定和执行薪酬方案的时候，进行有效的沟通无疑是其中相当关键的一环，这是因为，如果无法取得员工和其他管理人员的理解与配合，设计得再精良的薪酬体系也无法取得预期的效果。

因此，在薪酬管理的整个过程中，薪酬沟通是其中不可或缺的一个组成部分，它应当贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。

2、薪酬沟通的目标A、确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；B 改变员工对自身薪酬决定方式的既有看法；C 鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力。

3、薪酬沟通涉及的问题企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公平还是外部公平？企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业绩？薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪酬体系中？4、薪酬沟通要点薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释，薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期动态地看待薪酬体系。

（1）站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。

（2）站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。

三、附表（岗位评价表、小组排序结果表）岗位评价表：小组排序结果:。