・!"・ “全球化”在近年来越来越成为各国政界和学术界频繁使用的一个词,这反映了人们对世界发展趋势的一种认同,而经济全球化则是“全球化”进程中的一个最新、最显著的特征。世界各国、各地区通过密切的经济交往和协调,形成从资源配置、生产到流通和消费的多层次和多形式的交织和融合,使全球经济形成一个不可分割的有机整体。经济全球化是生产力发展的必然结果,是一种客观的历史进程。这一进程的一个重要特点就是跨国公司的迅猛发展和扩张,已成为世界经济发展中微观层次的主体力量,成为当代国际贸易和国际投资中最活跃的经济实体,它担当了商品、劳务、资本和技术在国际间流动的最主要媒介,是推动经济全球化的主要因素和主要渠道。跨国公司实现了更大范围的企业内国际分工和协作,使经济发展的“无国界”性得以充分体现。一、跨国经营面临的文化差异实行全球战略的跨国公司把触角伸到世界各地,合资企业遍布全球。随着这一战略的展开,跨国公司将面临越来越多的陌生文化环境,它们的管理人员和雇员越来越多来自不同文化背景的国家,这意味着更多的文化摩擦。文化#$%&’%(*一词源于拉丁文$%&’%(+,原来包括耕种、教育、培养、发展以及尊重等含义。社会文化学中最早对文化概念进行科学阐述的是英国学者泰勒#,+&-(*。他在./01年出版的《原始文化》一书中把文化定义为“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和个人作为社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。”现代社会学家和人类学家则把文化定义为“由一个社会或一些人共同承认的价值观和意义体系,包括使这些价值观和意义具体化的物质实体。”世界上有多少个不同的民族,就有多少种不同的文化,甚至在同一民族的不同地区,由于气候和地理条件的不同,也会导致日积月累的文化差异,从而产生不同的文化类型。以东西方文化为例,以美国为代表的西方文化和以儒家思想为代表的东方文化就是两种不同的文化体系,虽然这两种文化随着国际交流频率的提高和范围的扩大都在吸收和融合对方的优势,但他们仍然存在着鲜明的个性特征:.、西方文化以个人为中心,而东方文化则强调集体的作用。在企业管理中,这主要表现为西方的激励和分配机制通常是以个人为对象的,鼓励个人之间的相互竞争;而以儒家思想为代表的东方文化则比较重视集体的作用,“以和为贵”是大多数东方人的处世原则,因而在企业管理中,表现为激励和考核主体是集体而非个 人。2、 西方文化主张“能者为师”,东方文化则强调“长者治理”。“能人治理”是西方文化的主要特点之一。在企业中,无需有资历和有资本者才能担任经理。这种“能人治理”的文化促进人们追求心智的完善和才能的提高,诱导人们不断创新,打破旧的行为和思维方式。与此相反,东方文化则更注重经验的积累,从传统经验或习惯中寻找现今行为的依据。在企业中,职务的提拔或职称的晋升须以资历和年龄为依据,这种思维模式影响了企业中经营人才的迅速成长。
!、 财富的聚集通常是西方文化中成功的标志,而仕途的晋升则是东方文化中人们的普遍追求。西方文化是“金本位”的文化,在商品经济高度发达的西方社会,财富不仅是人们满足各种物质欲望的手段,而且是事业成功的象征。“学而优则商”也是文人学士的普遍选择,文化素养较高的人普遍参与商业活动或许是西方经济发达的主要原因之一。相反,东方文化则是“官本位”的文化,官阶的高低、权利的大小是事业是否有成的重要
标志。在这种文化熏陶下,“学而优则仕”是社会的普遍信条。“官本位”思想对中国企业经营的影响通常是巨大
浅 议跨国经营中的文化 差 异 与 跨 文 化 管 理 朱报春学术探讨 江西省团校学报2333年第4期 的,经营者可能不把企业竞争力的提高和经营的成功当作终生的事业追求,而是将其作为仕途上升阶梯,这样就很难保证他们为企业做出的行为选择的合理性。
二、文化差异对跨国经营全球战略的影响 跨国公司“无国界”经营需要克服许多困难才能取得成功,文化差异便是其中最常见也是最持久的一种。正如戴维・#・利克斯所说:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果。许多研究表明,海外经理失败的比例一直较高,人们往往把他们失败的原因归结为“适应能力差”与“配偶适应能力差”,而实际上是他们没有给文化差异以足够的重视。随着跨国公司进入东道国市场,文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。
文化是人类社会的产物,文化差异也是通过人的行为来影响组织效率。换句话说,文化差异会影响人力资源在一个组织中产出的效率,而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。现代发达的资本市场使得世界各地资本价格越来越趋于一致,融资渠道也四通八达。公司间的竞争日益转向技术与人才的竞争,而技术的创造、传播、应用都是通过人进行的。在这种情况下,跨国公司认识到人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可以说是正面的,也可以说负面的。跨国公司要保持竞争优势,就必须认识到文化差异的存在,并对文化差异进行控制和管理,使之促进人力资源的效率和效益的提高。 文化差异对组织行为及组织效率的影响可以从决策、人际关系和交流等几个方面进行分析。首先文化差异对决策的影响存在两种可能,一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息做出价值判断,他们能改善的仅是意识到的可能失误,并及时地通过反馈信息修订决策,这一文化差异引起决策失误的例子是日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车,日本文化中稳健传统使得他们往往趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资。而中国的投资环境恰恰是在外商的投资过程中逐步改善的,坐等其完善只会坐失进入中国市场的良机。二是决策群体中不同民族文化背景的人的存在使得决策模式有所改变,决策群体中,不同民族文化背景的人,由于所持观点不同,往往会发生冲突。现在对冲突的看法认为冲突并不一定是坏事,太多的冲突固然会耗费大量的时间及其它组织资源,从而对组织效率产生负面影响,但冲突太少,却会使人们沉溺于现状而无创新热情。所以,关键问题是如何看待决策中的冲突并化解矛盾。
其次,文化差异对人际关系的影响也会以多种冲突形式表现出来。不同文化模式决定了不同的沟通方式,如果沟通双方来自不同的文化背景,沟通起来就存在障碍。人类学家爱德华・霍尔的高低背景$%&’(*+, -+./01/2学说指出:高背景$%&’(-+./01/2文化中,信息的传递与沟通通过体语、上下文联系、场景等进行。中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言,这种导向型的沟通,往往取决于接收者的诠释。而低背景$*+,-+./01/2文化中,大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。西方人尤其是美国人往往使用的发送导向型的沟通方式。信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。所以说,这种沟通方式上的差异性,是跨国经营过程中难以避免的。
最后,文化差异使得在国内经营中,轻而易举的群体交流都出现很大障碍。语言障碍或翻译不准确造成误解;缺乏对对方社会环境的了解和文化自我意识,以己度人;缺乏对对方经营环境的了解,对困难问题缺乏思想准备;双方未能建立起取得信任的协调机制等等。
三、跨文化管理的实施步骤 正是由于文化差异对跨国经营产生的种种影响,所以跨国公司的跨文化管理显得尤为重要。在跨国公司合资企业管理中,要考虑到不能把多元文化看成是管理上的一种障碍,而应把其看作是组织上的一种优势。美国《商业周刊》有文写道:“在文化方面,十九世纪工业革命的一个重要意义就是把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起,不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起,其结果是提高了生产力,增加了财富。”自然界有“杂交优势”的说法,在人类社会实践中也存在着跨文化的优势。
跨文化管理的实施一般采取以下步骤:首先是识别文化差异。根据美国文化人类学家爱德华・霍尔的观点,文化可以分为:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量,正式规范引起的摩擦往往不易改变;非正式规范是人们的生活习惯和习・!"・
俗等,因此引起的摩擦可以通过较长时间的文化交流克服;技术规范可以通过人们的技术知识的学习而获得,很容易改变。不同规范的文化所造成的文化差异和摩擦的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异,才能采取针对性措施。
其次进行敏感性训练。敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。如简短演讲、讨论等方式,可以有效的打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化的共同之处,加强不同文化之间的合作意识和联系。
最后是建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练,公司职员提高了对文化的识别和适应能力,在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需要,建立起公司的共同经营和强有力的公司文化即共同管理文化。在确定跨国公司合资企业文化时,必须具备三个要求:#、明确性。要简明、突出,使企业经营目标极易为人们所理解和接受。$、连续性。不论企业领导层的更迭或短期经营目标的重新调整,公司核心战略和价值观念必须具有相对的稳定性。正如%&’前总裁汤姆・沃森所说:“一个公司为了应付千变万化的社会挑战,可准备改变自身的 一切,唯有信念除外。”!、一致性。在企业高层经理部门,特别是母公司与合资企业经理之间,必须不断地沟通战略意图,以此确保合资企业成员对共同经营战略的认同和坚持。在明确了这三个要素后,就要采取强有力的措施,有步骤地建立起具有本企业特色的、又能适应环境的、独特的企业文化。
四、结束语 “无国界经营”是当今跨国公司的一大特点,它以全球性的视野,按照国际经济政治环境制定公司的经营目标,让经营活动全球化,以期获得最佳整体利益。在此过程中形成了跨国公司的全球中心主义,并以此为指导思想,制定全球战略。然而,这并不意味着企业“一统天下,万物归一”,而是意味着企业将面临更多的差异、矛盾和冲突。成功的跨国公司合资企业的管理不仅在于异中求“同”,更在于异中求“统”。正像德鲁克所说:“它应该使自己的跨文化性成为一种长处,在管理结构、管理职务和人事政策上,完全超越国家和文化的界限既不可能,也不可取。真正需要的是在相互决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。”一个成熟的合资企业的真正标志在于在交叉文化传统的基础上,相互适应、整合、定型出一种表征总体文明状态的,具有广泛适应性的共同的企业文化。
随着中国加入(*的脚步日益临近,世界更多的跨国公司会把目光投向中国,他们将在我国更多的行业占领更大的市场份额,国内同行业的公司面临的竞争压力将更大。应付竞争的办法很多,其中之一就是我国有实力的公司应积极开拓国际市场,走出国门,发展对外投资,以此带动我国产业结构升级。因此,文化差异与跨文化管理也同样是更多的中国企业将面临的现实课题。文化本身很难在短期内改变,能改变的只是对待其它文化的态度,对其它文化的了解和某一文化对组织的相对影响力。文化虽然相对稳定,却仍是一个开放系统,没有一种文化是绝对自我封闭,以自我为中心的;即使有过,也会因不适应人类发展需要而消亡。因此,文化差异与跨文化管理在于控制不同民族或地域文化之间的作用,使得组织文化的形成朝希望的方向发展。中国具有五千年的文明史,如何寻求她与西方文化的交融与平衡是我们跨出国门前首先面临的问题,对这一领域的研究无疑具有重大的现实意义。