——本文观点基于组织形态管理理论
美军组织结构变革对转型企业的启示
文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）
在市场竞争日益加剧的大环境下，终于有企业发出了“让一线直接呼唤炮火”的
呐喊，没多久就传遍了整个市场，激荡在市场上空，让人激动与振奋……这显然
美国战争大片看多的结果。坦率的讲，目前也许能做到“一线直接呼唤炮火”，
但是炮火不见得能支援到一线，导致一线满怀着希望、前仆后继阵亡在“一线”，
如今市场之惨淡就说明了这点。呐喊过后，传统企业变得有些彷徨，不知所措。
为何是这样？因为传统企业的一线只能“呼唤炮火”，但没有“呼唤到炮火”。其
中虽然差了一个字，但却是两种截然不同的效果。炮火哪里去了，炮火在中途中
消耗光了，即便没有消耗掉，到了一线却发现形势变了，炮火的价值反而没了。
主要原因是传统管理模式几乎无法让一线“呼唤到炮火”，难道是向一线放权不
够？显然不会如此简单，如果是的话，早就扭转败局，这一字之差，却体现出了
不同的组织形态与管理模式的差异。
若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美国战争大片中的一线之所以能直接
呼唤到炮火，因为美军已经转变为一种流程型组织，一线与指挥中心集成一起，
并非传统型组织形态。美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战
略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管
理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线
放权就可以达到的效果。
流程型组织概念图
流程型组织形如八边形，也可以称为链条形或橄榄型，与“金字塔”式的传统组
织形态具有明显区别，其特点简单从三方面进行介绍。
流程型组织特点之一：流程型组织结构
从下图可以看出，美军形成了两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一
条军令（“用兵”）流程，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织
建制，这是一种流程型组织结构。
美军流程型组织结构示意图
两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总
统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部
队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。另一条是“作战
指挥链”或“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作
战司令部-作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合
军事训练与演习等。
在军政流程中，根据兵种性质、功能分为三个次级流程：陆、海、空，这条核心
流程只养兵，不用兵；在军令流程中，依据军事目标的特点即时形成军事指挥机
构与作战流程，这条核心流程只用兵，不养兵，一旦潜在目标变成既定目标时，
这条流程立刻形成，当既定目标消失时，军令流程消失，回归军政流程，也就是
说流程型组织结构具有较强的灵活性，使军事组织能大能小，成为一种可“变形”
的军事组织。
传统的军事组织如同传统企业形态一样，通常是既“养兵”又“用兵”，两个流
程重叠在一起，平时“养兵”，战时“用兵”，这种组织形态与管理模式，适合于
大规模、集团化作战的特点，在冷战结束以后，逐渐与现代战争特点脱节。如果
沿用传统军事组织结构，军政与军令两个系统，都无法充分发挥自己的价值，尤
其作战时敌我形势瞬息万变，“养兵”并非善于“用兵”，很多时候不清楚一线需
要什么样的炮火支援，即便清楚还需要层层传递，每传递一层即消耗一层。军政
流程与军令流程分离不仅提高了军队组织的灵活性以及一线反应能力，更符合现
代战争特点。同样，当市场开始频繁变化时，企业政策的制定者通常不清楚一线
的具体业务变化，即便清楚，也很难及时提供支援，这就是一线无法呼唤到炮火
的根本原因。
流程型组织结构真正做到了以客户为导向，本身业务流程的概念就是为客户创造
价值，即便是为了在战场消灭客户，依然遵循了这一基本原则，这一原则是建立
流程型组织的基础。
流程型组织特点之二：团队集成
国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。”说明
原来大规模、集团式作战时代已成过去，未来的战争更多的体现在“碎片化”的
作战单元，战场正在从“面”缩小到“点”，如今是“点”对“点”的作战，这
与互联网时代的特征完全一致。
在流程型组织中，严格意义上讲已经不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也
变成了“队长”。传统军事组织中的“班”成员军事技能基本相同，而作战团队
中成员军事技能各不相同，完全依据军事目标（客户）组建，形成优势互补，在
美国影片《MAX》中，作战团队中甚至出现了一只军犬，这种团队把各兵种的优
势有效的集合在一起，把作战能力发挥到极致。不同团队成员的作战技能将由军
令流程完成，依据军事目标的特点，从军政流程中获得所需要最佳成员，即时组
建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程，这些都是
传统意义上的“班”是无法企及的。
在流程型组织中，两个核心流程都可以不断分解，最终分解为最小的作战单元，
不同层次的流程对应不同层次、类型的团队，整个美军其实就成为了一种各类型
团队的生态系统，这种生态系统具有超强的开放性，不同的团队（或个体）可以
依据军事目标实现最优组合，这种即时性的组合便成为一种团队集成，提高了整
个军队组织的运作效率，被称为“联合作战”。
在流程型组织中，团队成为最小的作战单元，这意味着权力可以配置在这些团队
上，上级规定“做什么”和“为什么做”，由团队决定“怎么做”。我们经常看
到在美国影片中，执行任务的团队能够孤军深入，依据实地情况制定或调整任务
计划，在任务的不断推进的同时，随时可以要求军事资源的支持，在完成关键任
务后迅速撤离，这才是一线直接呼唤到炮火的写照，看似一个团队作战，实则是
整个作战链条。想必那些呐喊的企业也是看到了这些镜头才认为自己也行，如果
没有流程管理能力（或项目管理能力）是无法实现的。
但是也必须看到流程型组织适合于开放、变化的外部环境，也就是说在稳定（和
平）环境中，流程型组织的也就没有了用武之地。
流程型组织特点之三：“多专多能”型军事人才
其实，“联合作战”并没有把“集成”这一理念的特点体现出来，并非团队之间
的简单联合，“集成”可以理解为“你中有我，我中有你”，或者“谁不行，可以
随时替换”，最终成为一个统一体。一旦所有作战单元集成在一起时，整个作战
流程就便成一个完成体系，没有了中间消耗环节，这时一线方能呼唤到炮火。
但是，实现团队集成的前提是具备大量的“多专多能”型军事人才，这类人才可
以让团队有效的对接在一起，成为“集成”。因此人才就成为流程型组织成败的
关键因素，很多组织之所以无法成为流程型组织，最终是因为缺乏这类人才，“一
专多能”型人才只适合于传统组织，而不是流程型组织。
美军要想变为流程型组织，必然有配套的人才培养系统。果然，美军建立了联合
职业军事教育体系，这就是联合作战指挥体系的基础。美军共有113所军校，除
7所军官学校（三军军官学校、三军候补军官学校、海岸警卫队学校）承担军官
任职前的基础教育之外，其余106所军校全都承担生长军官的岗前培训和现职军
官联合职业军事教育，四分之三的教学内容涉及联合作战与联军作战。
为了适应联合作战的需要，美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三
年就轮换，顶多四年，通过跨国别、跨部门、跨军种学习，让军人不断学习，塑
造联合作战的意识，提高联合作战能力。这种“多专多能”型军事人才培养系统，
就是为了便于两条流程顺利对接以及流程内部团队集成。
从组织形态特征来看，流程型组织不仅是一种开放型组织，更是一种创新型组织，
组织运行系统完全依据客户特点塑造，如下图所示，从客户需求动机一端出发，
到客户价值实现一端结束，彻底实现以客户为导向，可以依据客户需求增减、调
整业务流程从而改变企业形态，使企业具有超强的市场应变能力。
流程型组织结构示意图
互联网时代的到来，传统企业普遍面临转型危机，流程型组织在中国虽然还是一
种新的理念，但是在西方发达国家，已经出现了很多流程型组织，例如很多医疗
机构、金融机构、研究机构都逐渐演变为流程型组织，这是对外界多变环境的一
种自发反应，随着中国改革的持续深入，未来将有越来越多的传统企业将随着市
场竞争的不断恶化而向这种组织形态进化，这将会成为互联网时代的主流组织形
态。
在近几年的军事题材影片中，常听到一句令人激动的台词“犯我国土者，虽远必
诛”，这句话显然是从儒家2.0版的角度理解战争。在中华帝国时代，的确有践
行这句台词的统治者，最有名的莫过于汉刘彻与清弘历，事实上每次践行结束往
往也是帝国由盛到衰的前奏，幸运的成了“武帝”，不幸的就成了“哀帝”。为何
是这样？因为中华帝国时代的军事组织形态与管理模式守土尚可，但不支持远
诛，帝国时代的版图最大时期通常不是通过传统军事组织实现（蒙古铁骑没有“养
兵”流程），因为每次军事行动都将对国力造成极大的消耗，越远消耗越大，因
此“虽远必诛”属于帝国自杀行为，儒家2.0可以说，但不可轻易付诸于行动。
汉武帝虽然一雪前耻，但也差一点断送帝国的生命，若非桑弘羊之策，“武帝”
很可能变成“衰帝”。同样，乾隆虽然造就前所未有的盛世帝国，但也几乎把帝
国元气消耗殆尽，后来才有了“和珅跌倒，嘉庆吃饱”之说，非和珅贪太多，实
则国库存太少。诸葛亮六出祁山无功而返，况且仅仅北伐而非远伐，不但自己殒
命五丈原，反而让蜀汉政权最先灭亡。以武侯之智尚且不能改变其中之规律，何
况他人？