如何激励员工，增强企业活力 卢君君

摘要：全球化的市场竞争，使得企业特别关注对员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。要怎样才能真正激励员工，增强企业活力，已经成为了一个普遍关注的问题。该如何解决这个问题呢？仅仅是依靠传统的奖励制度已经满足不了现代员工的精神需要，他们需要的是更高层面的需要满足，因此必须真正了解员工需要，解决他们当前面临的迫在眉睫的问题，使他们感受到自己被关注，被重视，被尊重，使他们也能参与到企业的管理建设中，才能激励他们，提高员工的积极性，增强企业活力。不仅如此，企业管理者还应真正了解企业内部的员工问题，对症下药，才可以有效的激活员工，发挥他们的最大潜能，使他们尽心为企业工作，使企业朝着健康和谐的方向发展。

关键词：激励 奖励制度 鲶鱼效应 领袖气质 团队精神 沟通 信任 引言： 企业管理的本质是对人的管理。因为企业是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素只有在员工的参与下才发挥作用，员工是企业的第一生产力，企业管理的首要问题就是对员工的管理。管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。作为人力资源开发的重要手段，激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。现实工作中，管理者（特别是人力资源管理者）经常有这样的困惑：尽管采用了大量的激励政策，却往往事与愿违。为什么做出了巨大努力，却仍然留不住员工的心？如何才能让员工始终保持旺盛的士气，高昂的热情，为达到目标而努力就成了每个管理者必须解决的问题。本文针对这一问题，从几方面展开论述。提出了激励员工，增强企业活力的几个方法。首先是传统并被广泛采用的奖励制度，虽然其有着不可否认的作用，但是仅仅通过传统的奖励制度已不一定奏效了，作为企业的管理者应当真正了解员工的需要，针对员工的不同需要给予不同的奖励，这可以是物质方面的，更应当是精神层面的奖励，简单地说就是花很少的钱甚至是不用花钱，也能激励员工，关键是看你能否对症下药。其次当今比较流行的一种激励方法就是启用“鲶鱼效应”，引入竞争思想使员工感受到切身的压力，并在“鲶鱼”的影响和带动下，激活其内部潜能，提高其工作积极性。不仅如此，要想激励员工，增强企业活力，还应当注意培养领袖气质，注重培养团体精神，加强与员工之间的交流与沟通，建立员工与管理者之间的互信机制。只有把这几点有机地结合起来，才能有效解决企业所面临的问题。

我们生活在一个苛刻的日益消极的时代，作为管理者，不管你多么支持自己的员工，无论你能多么激励别人，无论你多富有号召力，你都要面对环境对员工的消极影响，这点毫无疑问。当人们感到倦怠或者情绪低落的时候，他们并不是已经达到了他们工作的极限，他们还有能力做出更大的成绩，这时你要竭力提高他们的活力，帮助他们达到一个更高的层次。作为管理者，把你周围的这些潜力最大限度地利用起来是十分必要的，因为你得到的回报肯定值得你为此付出的努力！ 日本本田公司总经理本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，出现这种情况，是因为一个公司，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。 而企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。 但究竟如何才能激励员工，增强企业活力呢？相信这不仅仅是本田公司面临的亟待解决的问题，而且是当前国内外大多数企业所普遍遇到的问题！以下是本人针对这一问题提出的几点应对方法。 最普遍的办法就是实行奖励制度，美国心理学家弗鲁姆的期望理论中就指出人总是期望在达到预期的成绩后能得到适当的合理的奖励，如果只要求员工作贡献，而没有行之有效的物质或者精神奖励进行强化，时间一长，人们被激发起来的内部力量会逐渐消退。因此要对完成了既定目标的员工进行奖励。例如，马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。但是，奖励制度在实施当中也存在着一些问题，首先，在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。其次，谈到奖励，人们首先会想到金钱报酬。一些企业领导者把金钱报酬看成是唯一重要的奖励形式。但其实一些工业心理学家的调查表明，金钱报酬在各种奖励形式的重要性排列中只居第三到第六位。只有真正了解员工需要什么，对症下药，给予适当的奖励，才能调动员工的积极性。人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机推动的。因此只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。为了有效地调动员工的生产积极性，在企业的管理工作中，管理者应当了解员工的需要，并对这些需要进行具体的分析，然后有针对的设置目标，尽力把企业的目标与个人合理的需要有机地结合起来，促使员工自觉地把社会的需要，企业的需要转化为个人的需要。这样才能有效地发觉人的内部潜力，形成自觉的劳动。需要是激励员工的基础。因此针对不同的员工要进行不同的奖励，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。如果没有了解员工的真正需要，制定的激励措施也就是表面的文章，达不到正真激励员工的目的。若管理层了解员工的真正需要，并把这些需要连系至工作，员工会自我激励，并发挥至最好。虽然管理者不可能满足每个员工的所有要求。不管员工对自己的工作多么满意，期待他们将工作当做其生活的全部都是不切实际的，是有一定风险的，不过还是有一定的方法可供所有管理者采用，以帮助他们的员工实现一个或者几个个人的愿望，而这又会推动员工尽其所能的努力工作，并在这个过程中产生更强烈的动力。作为管理者，必须不断找到切实有效的办法去团结你的员工，唤起他们对组织和组织的目标的认同和热情。因为人们愿意去做的事往往是和他们自身利益息息相关的事情。这是不可改变的事实。作为一个管理者，目标就是引导员工认识到组织的利益和他们自己的福利是一体的。这样，员工自然就会有努力工作的动力。这样做，也正是他们自我利益的所在。如果想真正激励自己的员工，那就必须明了他们做事的理由。必须审视他们做事的目的和原因，他们并不会因为你和企业的目标而真正受到激励，只有事先找出自己员工的动机到底是什么，并促使他们把这种动机和组织的目标及行动结合起来，才可以对每个员工在工作中的表现施以积极的影响。 针对本田公司的情况，公司副总裁宫泽提出只要外在有压力，企业才有活力，并且建议启用“鲶鱼效应”。在组织人力资源管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。另外，“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。一个公 司就像一个鱼槽，作为管理者，必须引进 “鲶鱼”，营造一种充满竞争的环境，这样你的企业才会保持竞争力和战斗力。重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才，更进一步地激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。 日本本田公司就是“鲶鱼效应”的受益者。本田公司的销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 “鲶鱼效应”所依据的管理心理学的原理是群体的规范和压力，群体规范是指群体所确立的行为标准，群体的每个成员都必须遵守这些标准。但群体的规范并不是规定其成员的一举一动，而是规定群体对其成员行为可以接受和不能容忍的范围。群体的规范可能是正式规定的，但大部分规范是非正式的，约定俗成的。群体规范的形成受模仿，暗示，顺从等心理因素的制约。群体存在的重要条件之一是它的一致性。这表现为群体成员的行为，情绪和态度的统一。在群体成员彼此相互作用的条件下，会发生一种类化过程，即彼此接近，趋同的过程，这是由于相互模仿，受到暗示，表现出顺从所造成的。在模仿，暗示，顺从的基础上会形成群体的规范。当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学把这种行为叫做“顺从”或“从众”。在企业管理中应重视群体的压力和顺从现象。一般来说，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。 “鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。首先，由于过份强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少企业认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益，殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。在沙丁鱼眼里，威胁到自己生存的鲶鱼自然是异类。同样，外来人才的加入，势必使那些原本存在惰性的人感受到某种程度的竞争和生存的压力。他们可能对外来人才产生敌对情绪。其次，“鲶鱼效应”的前提是必须找到合适的鲶鱼,如果被公司内的沙丁鱼同化,则无法达到效果。第三，公司找到的能胜任“鲶鱼”的人才一般都有这么一些特质：有主见，不会人云亦云，随波逐流，一旦他们认为是对的，一般都坚持自己的观点，哪怕无人支持亦毫不动摇。因此作为管理者，要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛。 如果处理的不好，也会适得其反。最后，引进“鲶鱼”还有可能导致“鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜，企业在运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，是否可以将本企业内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。 因此，除了奖励和引进“鲶鱼”外，要激励员工，提高企业的活力还应注意以下几个方面： 一是培养领袖气质、提高员工工作积极性，著名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。作为领导者，你能为员工做的最重要的事情之一就是给他们希望，不仅仅是希望本身，还要为他们指明通往希望的方向，让他们相信希望的可信性。研究表明，具有领袖特质的人常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人，还拥有吸引他人注意的能力，它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。作为领导者，应当真诚待人，对员工诚实，和员工一起直面错误，这样，员工将会尊敬和认同你的诚实和人格。有助于提高员工工作积极性。由此看来，管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。 二是注重培养团体精神，团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进。一个成功的企业，只要具