浅谈企业人力资源之绩效管理
二零一一年十二月
摘 要
绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理
的主轴线上，关乎企业的成败与兴衰。科学有效的绩效管理对于防止人才流失发
挥着重要作用。众多企业管理层开始越来越多地关注人力资源对企业绩效的影
响。本文以绩效管理为导向，分析了当前企业绩效管理中出现的问题和不足，并
提出相应的建议和对策。

关键词：绩效管理 企业管理 薪酬 认同和归属感

浅谈企业人力资源之绩效管理
当前，有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，
特别是进入经济高速发展的时代，人力资源管理对绩效的影响越来越受到公司、
企业高层领导的高度重视。所谓“绩”就是结果、成绩，所谓“效”就是效率。
绩效就是在一定时间内完成的工作效果，是一个经济学、管理学概念，有别于对
工作成绩的考核，单纯的把工作任务的完成情况当作工作成绩的观念。

从大量操作数据显示，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前
运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同
管理者的评定不能比较、反馈延迟,使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产
生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问
题。

一、企业绩效管理存在的主要问题和不足
1、考核目的不明确，存在较大偏差。
很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的
缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的
管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分
析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核
的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位
于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考
核存在一定的风险。
2、重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理。
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标
的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是
本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的
管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是
工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，其成员不仅单单只有人力
资源部门，而且由企业高层亲自领导，包括会计、财务等部门负责人，他们的任
务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企
业的目标协调一致。

3、强调被考核者而忽视了考核者。
考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往将精力全部集中于基
本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：
“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往
往比对那些被考核者的考核更加重要。

4、把绩效考核简单化。
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的等
同于打分，打分之后等同于发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把
绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考
核结果同薪酬直接联系没有错，而且我觉得在企业中还应该加强、普及。但是，
绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、
晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实
现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为
实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计
划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，奖优汰劣，还要通
过其他方式，如公开表扬、晋升等，对绩优员工进行激励。

二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策

1、建立人力资源绩效管理体系的正确观念。
人力资源绩效管理体系以绩效考核为主，还包括计划、回顾、评估等几个步
骤，通过绩效管理，企业可以引导员工行为，并以监督考核的方式提高企业员工
的工作效率和创新能力，最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩
效管理系统时需要秉承正确的绩效管理观念。
首先，要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同，
强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用并帮助企业或
部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵，必须树立起正确的绩效管
理观念，在许多企业中，绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩
效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的
在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性，并不足
单纯地重视“员工薪酬”这一结果。
其次，在绩效管理体系建立的过程中，要重视公平性。由于绩效管理的最终
目的在于企业收益增强，员工效率得到提高，所以在建立绩效管理体系的过程中
要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念，不
是体现在薪酬上，而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上，这与员工的利益
是直接联系在一起的，只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。
最后，要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度，但是工作中的
变化是突然性的，绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素，因此许多
苛刻的条文制度将引起员工的不满，造成负面影响。只有在人性化的观念下，将
“以人为本”贯彻到具体工作当中，使员工意识到其作为人力资源的优越性，有利
于员工个人才能最大程度的得到发挥。
所以，绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和
稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工
作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理
者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理
活动中发挥其牵引力。

2、明确绩效管理的目的。
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效
管理目的有一个全面的认识。绩效管理的目的不仅是要考核人、监督人、控制人，
而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业
绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发
展的希望，从而增强员工对企业的认同，降低员工的流失率，达到吸引人、留住
人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
一些企业虽然每年招收了很多新员工，但是同时每年也流失大量的老员工，
具体分析起来，其根本原因在于员工未能产生对企业文化的认同感和企业归属
感。每个企业必然存在企业文化，企业文化不论其外显的制度文化和行为文化、
物质文化如何，它最终都是由内在的、特定的企业核心价值观念所决定的。当一
个新员工进入企业的时候，他首先面临的就是对企业文化的适应和融入问题。其
核心，就是他能否建立对企业文化所蕴含的企业核心价值观念的认同感，从而才
能产生对企业的归属感，也就是“家”的感觉。员工之所以选择“离家出走”，从根
本上说，就是没有能够建立对企业核心价值观念的认同感，从而也谈不上归属感。
“全员参与”的绩效管理体系可以实现员工需求与企业目标的整合，从而为建
立员工对企业价值观念的认同感和归属感提供制度保障。譬如，在绩效计划的制
定过程中，管理层能够征求员工的意见，员工参与目标制定，从而使员工认同企
业绩效的目标；在绩效过程控制阶段，通过持续双向沟通，实现员工自我控制的
过程，其实就是不断使员工融入企业价值观念的过程；绩效考核等反馈控制阶段，
就是员工通过绩效反馈体系，实现自我调整和自我成长的过程。当完成一个绩效
管理的闭环运作后，员工全面参与企业目标的实现，也就逐步建立了对企业价值
观念的认同感和归属感。

3、定周期、讲方法、用结果。
我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些短期内
公司承接的项目则可以灵活地按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度
考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的
方法。绩效考核的结果的应用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分
配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制订具
体业务部门员工的指标，在整个绩效管理过程中，它主要起协助和推动作用。概
括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业
按照业务的性质灵活选用或者综合使用。
帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，
有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工
作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改
变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，
感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。
当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且
他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

三、总结
总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手
段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业
绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体
战略目标。