浅析知识管理的三个基本要素●陈小毅　谢守祥　王　帅 摘　要:文章分别从个人、组织和战略的角度阐述了它们与知识管理之间的关系,为国内企业顺利推进知识管理提供一些理论帮助。

关键词:知识管理　个人行为　组织　战略中图分类号:F270.7 文献标识码:A文章编号:1004-4914(2004)02-173-0219世纪初随着蒸汽机的发明,人类出现了第一次工业革命,由此8000年的农业文明宣告结束。

100年后,在19世纪末和20世纪初,德国人发明了系统性工业研究与发展的概念和电气化,又一次把人类推进到第二次工业革命带来的新世界当中。

随着科技发展的日新月异和经济全球化进程的加快,20世纪末到21世纪初,人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越信息革命时代,步入知识经济时代,她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。

日本著名管理学教授Lkujiro N onaka在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《创造知识的企业》的文章中高度概括了知识经济时代的特征:“在变动的经济环境中,惟一可以确定的是环境充满了不确定因素,要掌握竞争优势必须先掌握知识。

在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下,成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。

”一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱,此处的价值不仅包括股东权益,而且应该加上企业的无形资产。

而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用,并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

正是基于知识管理对提升企业竞争力的重要性,许多知名的跨国公司已经设置了“知识总监”(CK O)一职,负责企业内部的知识管理变革,借以提高企业的价值创造能力。

在我国,知识管理处于起步阶段。

社会各界,尤其是企业界已经充分意识到它的重要作用,但是在认识上仍存在不少误区。

比如认为知识管理就是在企业中引进新科技,或是建立局域网让员工表达意见,或是建立企业内部的知识数据库,其实这些只是知识管理的物理基础,不过是把企业现有的知识电子化,并没有掌握到知识管理的本质与特性。

“知识管理”的精髓是建立一种着眼未来、重视人力资源、不断诱发和获取市场中知识、以知识为中心战略的高价值理念,使企业真正成为知识型、学习型的组织。

本文着眼于个人行为、组织、战略这三个基本要素探讨知识管理,为国内企业顺利推进知识管理提供一些理论帮助,使知识管理真正成为企业价值创造的第一推动力。

一、个人在知识管理中,有两类人最为重要,一是知识工作者,他们是核心;二是管理知识工作者的领导者,他们是关键。

人类的认知和知识的特性使得管理知识工作者是一件很困难的事。

让我们来认识一下知识工作者的特征。

正如Peter Drucder在《在变化的世界中管理知识工作者》一文中指出的,知识工作者可能会由于情绪不佳而导致效率低下,而且他们不是雇员而是志愿者,尽管他们也获得对应的报酬。

造成知识工作者生产率低下的主要原因是没有让知识工作者真正致力于他们最应该做的事上,好钢没有用在刀刃上。

他们目前从事的许多工作分散他们的精力,对创新活动并没有多大的帮助。

T QM理论只是让所有的工作尽可能完美无缺,却没有对工作进行筛选,剔除一些没有必要的工作。

所以,让知识工作者集中精力于他们自认为最重要的工作上,是提高他们生产率的关键一环。

知识工作者在组织中的首要工作是传授自己的 六、监督和评估机制的建立和完善实际上实施CRM重要的除了设定正确的以客户为中心的战略目标和实施目标之外,还需要建立相应的监督和评估机制来保证项目的顺利进展。

定期评审与回访可以及时了解系统、企业在使用过程中遇到的各种困难和问题,针对各种问题,提出明确的改进方案,从而促进CRM在企业能够得到更加深入的应用。

为了能够便于企业定期进行效用评估,目标应尽可能量化,以便前后对比,找出差距进行调整和控制。

七、注重员工素质的培养和提高客户对企业CRM评价好坏的最终是由与他们接触的员工决定的,而并不是技术能力。

舍得在员工培训上投资的公司往往会在CRM的执行上得到更大的益处和成功,这主要是因为通过培训公司的员工能够运用多种不同的方式来完成工作。

但是这种培训也必须根植于以客户为中心的企业文化。

除了不断向员工灌输以客户为中心的理念,进行客户关系管理基本概念的培训之外,企业还会根据员工具体的工作职责进行相关的应用操作培训、管理培训和使用客户关系管理系统的绩效考评,将考评结果与个人绩效考评和在企业的发展挂钩。

同时企业可以通过问卷调查的方式了解培训的效果和员工的想法,保证实现培训的目的。

八、数据的可靠性和准确度对于绝大多数CRM项目而言,必须要收集大量的数据,然后对数据加工、处理,再让企业员工和客户得到不同程度的共享。

可靠的、高质量的数据是每一个CRM项目成功的基石,没有可靠的、高质量的数据再好的战略也是巧妇难为无米之炊。

一般客户数据存储在公司不同技术平台上的多种系统中。

发现、收集、统一数据困难很大但至关重要。

在位于企业内不同系统上的不一致的、矛盾的数据基础上作出的销售、服务和营销努力会造成客户收到不同的产品或服务信息,造成客户误解。

因此我们必须要集成数据,让整个企业共享统一的客户数据。

这可以通过专门的数据管理员对数据的来源的可靠性、重复性等进行维护来实现。

CRM的实施是一个长期的过程,转变不会在一夜之间发生,企业应是以是否提高与客户关系的长期利润率为目标,重视企业长期的商业效益,根据自己的实际需求选择合适的CRM系统,并在企业内部持之以恒地推广,最终企业将得到CRM所承诺的巨大效益。

(作者单位:华南理工大学　广东广州　510000)(责编:文林)—371—《经济师》2004年第2期 ●管理世界隐性和显性知识给其他员工,以及明确自己的工作能给组织带来什么价值,同时向组织说明他们在专业领域的特长和局限之处。

在知识经济条件下管理者凭借自己的经验已经无法判断知识工作者的信息和知识方面需要,而且管理者不再能像旧经济时代那样完全提供知识工作者所需的全部信息。

所以当管理者面对变革时,应该挣脱过去经验的束缚,有序地进行摒弃,比如三年审议一下所有的产品和服务,如果目前的业务已经不具备足够的吸引力,则应该果断地退出,收缩战线,否则勉强的继续会阻碍创新。

在知识工作中,知识工作者掌握着生产方法。

他们的随意性很大,同时他们的能力决定了老板需要他们胜过他们需要老板。

知识工作者在工作之时要看到工作的结果,有着清晰的目标,明确知道自己正在做什么及责任所在,自行设定目标并有渴望能帮助别人确定行动方向。

与此相对应的是管理者要授权而不是集权,给他们充分的自由,向他们提出要求并赋予其责任,为他们设定引以为豪的目标,确保他们有培训和教育的机会,合理配置人员以保证人尽其才,确保他们得到奖励和认可。

总之,管理者应该通过设定弹性目标,鼓励知识工作者通过其自我标准设定、参与、达到目标而得到同僚的认可,鼓励知识工作者像CE O 那样思考。

二、组织目前人们忽视知识管理对组织层面(如:管理角色、业务实践、组织设计)产生的重要作用。

同时个人行为和组织的战略目标之间会在组织层面发生最剧烈的冲突和摩擦,所以需要将个人行为、组织战略目标和组织结合起来以产生协同作用。

知识具有累积效应和时效特征,所以对组织的研究不仅要强调知识的获取、发掘、传播和运用,而且更为重要的是如何进行持续的知识创造。

N onaka 的SECI 模型提供了讨论的理论框架。

在组织中存在两种不同类型的知识:隐性知识(T acit K nowledge )和显性知识(Explicit K nowledge )。

隐性知识具有高度的个人性、主观性,能以规范化、不易传播、基于长期经验积累、具有特殊含义的一类知识。

它包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和“诀窍”等。

而显性知识,是可文本化的,可以用规范化和系统化的语言进行传播的。

在企业的创新活动中,两者是互相作用、互相转化的。

N onaka 教授建立的知识创造动态过程理论模型正是基于人类知识是通过隐性知识和显性知识之间互相作用进行创造和传播的假设。

这种相互作用被称之为知识转化,并有四种模式。

第一种模式称为潜移默化(S ocializa 2tion ),指通过共享经历、感受、情感和思维模式等来建立隐性知识的过程,是隐性知识向隐性知识的转化,主要是通过在企业内外部“走动”学习,是一种观察、模仿和实践等个体间面对面的相互交流方式,强调“共同经历”。

第二种模式称为外部明示(Externalization ),指用语言等形式将学到的隐性知识转化成显性知识,主要是通过对日常对话进行演绎和归纳,并运用比喻或现象化的语言、概念和表格来表达思想,适用于组织集体之间面对面的互相交流方式。

第三种模式称为汇总组合(C ombination ),指将上述所得的显性知识组合化和系统化,是显性知识和显性知识的组合,主要是通过信息技术,适用于组织集体之间的虚拟交流。

第四种模式称为内部升华(Internalization ),指通过“干中学”等方式的学习形成新的隐性知识,是显性知识到隐性知识的转化,员工消化、吸收新的显性知识,并升华为个体隐性知识,从而成为组织的有价值的知识资产,它适用于组织个体之间的虚拟交流。

上述四种知识转化模式是知识创造的基本活动,作为一个企业的关键任务是如何建立一个网络系统以联系各个知识团体之间的知识。

这些知识团体包括知识的传播渠道、客户、竞争者、辅助性行业、社区团体、政府等等。

所在知识经济时代的组织应充分遵循“目标,过程,人员”这一新的管理职能,关注目标,重视人力资源,强调过程。

组织中的高层、中层和基层管理者的分别担任了组织构建者、管理与组织的培育者和创新者的角色,即最高管理层提出一个企业远景;公司的中层管理者则是在企业发展的理性途径和现实途径之间寻找一种平衡的中坚力量,他们开发出一些更为具体的概念或范畴适中的理论,使得公司的一线员工能够理解和执行高层的未来理想;基层管理者推动企业业绩,他们承担寻求机会和开拓业务的主要职责。

由此我们可以讨论三种组织形式。

第一,扁平化组织形式。

如果企业是以知识为基础,以创新为中心,则应该考虑到把业务节点和知识创新真正统一起来,从客户的层面着眼,在企业与顾客发生联系的各个业务节点实施广泛的用户化,使各个业务节点同时也在进行自己独立的知识创造。

比如金融服务供应商。

总部知识中心开发出各种复杂的金融产品,然后通过软件系统分发到各上业务节点上。

同时为了适应不同客户的个性化需求,在各个业务节点上又对这些金融产品作出相应的修改,最终将其提供给客户。

这个组织结构非常简单明了。

第二,网络化组织形式。