官僚控制 它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。这种控制依 赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制(如预算)，来保证员工举止适当且符合 行为标准。
在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他 组织文化方面的东西来调节，如企业仪式，像周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在 控制行为方面具有重要作用。
2）管理者需要向员工授权。 许多管理者不愿意向员工授权，其中主要原因是害怕下属犯错误而由 他来承担。许多管理者试图靠自己做事来避免委派给他人。 如果形成一种有效的控制系统，这种系统可以提供信息并反馈员工的 工作表现。不愿意委派的事情则可以大大减少。 一个有效的控制系统是非常重要的，因为管理者需要委派任务并向员工 授予决策权力。 但由于管理者要对最终结果负责，困此他们需要反馈机制，这种机制 可以由控制系统提供。
在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网站上提供大约5000种商品，实际仓库中 的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内 送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进行加密来保证 顾客的财务信息不被窃取，但是不要求顾客用信用卡进行在线支付时确认身份。非常不 幸，穆斯塔法不能杜绝假信用卡交易，这也是所有网上交易所面临的问题。当顾客使用 假信用卡购买商品时，只好由穆斯塔法来承担损失。萨利姆要求针对这个问题写出一份 计划。如果你处在他的位置，你会采取什么步骤来控制信用卡欺诈问题。
自修
什么是控制 控制为何重要 控制过程 控制的类型 对管理者的意义 当代控制问题 本章小结 思考题
定义控制 描述三种控制方法 解释控制为何重要 描述控制过程 区分三种不同类型的控制 描述一个有效的控制系统的特性 讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素 解释三个当代问题—工作场所隐私、员工偷窃、工作
依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化 方面的东西来调节员工的行为，适用于团体合作频繁且技术 变化剧烈的公司。
市场控制 是一种强调使用外在市场机制，如 价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准 来达到控制的方法。 这种方法常用于产品或服务非 常明确，及市场竞争激烈的公司。在这种情况下， 公司的部门常常调整为利润中心，评价标准是各自 对公司利润贡献的百分比。例如，三罕默德 ·萨利姆正面临着一个具有挑战性的控制问题。作为穆罕默德穆斯塔法萨姆 - 苏丹公司------一家以价格低廉、产品齐全闻名全球的新加坡公司的电子资源计划 部经理，他必须找出如何控制顾客在其公司网站上进行欺诈的方法。
控制顾客偷窃对穆斯塔法公司来说并不新鲜，为了控制顾客在其两个巨大的百货商 场中的盗窃机会，穆斯塔法要求顾客将包存放在入口处；收款员确保每个购物袋上都装 有塑料把手，因此顾客不可能滑落未支付的商品，身穿便装的保安和监视录像机监控着 堆满丝绸沙丽、黄金首饰、电风扇、电饭锅等商品的走道。这两个商场并排坐落在新加 坡的小印度区。除单纯的品种丰富外，商场还长期保持比许多竞争对手更低的价格，尤 其是电子产品。穆斯塔法的顾客中大约有40%是旅游者。提高公司效率和有效性的希望 在于控制顾客在砖混建造的商场中的偷窃，然而在当今这样的电子化世界中做到这一点 又谈何容易。
种显著偏差的过程。
所有的管理者都应当承担控制的职责。
一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的 目标。 控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
理想情况下，每一个组织都希望高效率且有效地实现其目标。
有三种方法来设计控制系统：市场、官僚和小集团(见表18-1)。
表18-1
三种控制系统的特征
控制类型 市场 官僚 小集团
特
征
使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中 建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场 竞争激烈的公司。
强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制 度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保 证员工举止适当并且符合行为标准。
控制
标准 衡量 比较 行动
计划 目标 目的 战略 计划
领导 激励 领导 沟通 个人与团队行为
组织
结构 人力资源管理
图 18-1
计划——控制链
1、比较市场、官僚、小集团控制的不同。 2、计划与控制是如何发生联系的？
三、控制过程 ------可以划分为三个步骤： (1)衡量实际绩效
(2)将实际绩效与标准进行比较；(3)采取管理行动来 纠正偏差或不足(见图18-2)。
欺诈与偷窃只是管理者所面对的组织控制问题中的两个常见问题。如 果一个组织中缺乏足够的控制，它将面对巨大的成本或达不到组织的目标。 无论计划做得如何周全，如果没有满意的控制系统，一项决策或计划仍然 不能得到很好的贯彻执行。为了更有效，管理者必须考虑到一个设计良好 的组织控制系统所能带来的好处。
一、什么是控制 控制 是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各
在详细讨论之前，应该注意到控制过程假定行
设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。
二、控制为何重要
控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知 晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因，控制作用的价值依 赖于它与计划和授权活动的关系。
1）好的计划常常偏离预计的轨道。 有效的管理者应该始终督促他人应该采取的行动事实上已经在进行 ， 保证他人应该达到的目标事实上已经达到。 管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系（见图 18-1）。
官僚控制是基于森严的等级制度，而小集团控制是控制个体和群体(或小集团)来 辨别适当的和期望的行为及其衡量方法。
由于小集团控制来源于团体共同的价值和规范，因此这种类型的控制系统经常在 团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。例如，在SAS研究院。
许多组织并不单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统。取而 代之的是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。