13-2
使组织冲突不可避免的主要趋势
永不止息的变革 背景更加多样化的员工 更多团队（虚拟团队及自我管理团队） 面对面交流减少（越来越多的人使用电子设 备交流） 经济全球化及跨文化交易的增加
13-3
现代观念下的冲突
冲突
一方知觉到自身利 益正受到他人反对 或负面影响的过程
13-4
冲突强度与结果的关系
13-22
激发功能性冲突
故意唱反调角色
指派一人担任故意唱反调角色
辩证方法
要求管理者在做出决策之前让对立观点双方进行 结构化的辩论
13-23
激发功能性冲突技巧：故意唱反调角色和辩 证方法
13-24
五种应对冲突风格
13-25
功能失调性冲突的不同应对风格
整合
冲突相关方直面问题并共同找出症结所在，提出 并权衡不同应对方案，共同选择最终解决方案
A.凸理论 B.凹理论 C.接触假说 D.群际理论
13-17
应对群体间冲突的研究启示
面临群体间冲突的管理者的首要任务是识别和找出 群体间特定消极关系的根源 一个单一的人格冲突可能会污染整个群体间的体验 。同样的道理也适用于那些发表负面意见或散布关 于其他群体的负面谣言的员工
13-18
更新的最小化群体间冲突的接触 模型
A. 在解决冲突时，注重个性 B. 让同事参与到冲突中来，这样你就有目击者了 C.直接与他人沟通，以解决冲突 D.将直接主管排除在冲突循环之外，尤其是如果功能失调的冲
突持续存在
13-14
群体间冲突
群体间冲突
工作组、团队和部门之间的冲突
过强的凝聚力会让群体成员因渴望彼此融洽 相处而摒弃批判性思维，容易导致群体思维
13-35
想一想
fred手袋摄影成立了一个由值得信赖的员工组 成的小组，负责解决公司内部的争议。这就是 所谓的_________。
A.调解 B.促进 C.协调 D.同侪评议
13-36
谈判
谈判
包含相互依赖、偏好不同的各参与方的一种取与 舍的决策制定过程
两种类型:
分配式 整合式
13-37
整合式方法：增值谈判
13-5
功能性冲突和功能失调性冲突
功能性冲突
符合组织的利益 也称为建设性冲突
功能失调性冲突
组织的利益构成威 胁
13-6
人们为何逃避冲突
伤害 愤怒
拒绝 关系破裂
被看作自 私自利
说错话
亲密
13-7
冲突的前因
不相容的个性或价值体系 重叠或不明确的工作界限 争夺有限的资源 沟通不足 不合理或不明确的政策、标准或规则 不合理的截止日期或极端的时间压力 集体决策
13-19
跨文化冲突
因为对如何思考和行动有着不同的文化假定 ，来自不同文化背景的人可能会经历巨大的 潜在的跨文化冲突 当跨文化进行商业活动时，其成功或是失败 往往取决于能否避免或最小化实际或知觉到 的冲突
13-20
建立跨文化关系的途径
13-21
编程功能冲突
管理冲突
不管管理者的个人感受如何，冲突都会引发不同 的意见
当最终自身也能得到一些回报时，取悦风格 可能是一种合适的应对冲突的策略
13-28
功能失调性冲突的不同应对风格
支配（强迫）
采取正式权威来强迫冲突一方服从
当一个不受欢迎的解决方案必须被执行、冲 突规模不大、截止日期就要到来或危机就要 出现时，支配风格就是合适的
13-29
功能失调性冲突的不同应对风格
冲突三角
当两个人遇到问题时，不是彼此间直接解决面临 的问题，而是其中一人去找来第三方共同卷入问 题中的情况
13-32
应对冲突三角的第三方干预
13-33
第三方的干预措施
非诉讼解决机制
通过非正式或调解或仲裁解决冲突，避免昂贵的 诉讼
13-34
非诉讼解决机制
促进 协调 同侪评议 申组织中都有令人讨厌的同事。你如何扭转这些 情况，使其产生好的结果? 这里描述的冲突是正常的还是不正常的?为什么? 你认为现在的人比过去更烦人吗?还是我们对工作 环境更敏感了? 你在视频中描述的冲突类型有哪些?
13-39
13-8
想一想
作为一个45人部门的经理，康妮总是听说有些情况比其他情况 更容易产生冲突。她有兴趣了解这些情况，这样她就可以仔细 阅读早期警告并采取适当的行动。下列哪项不是冲突的前兆?
A.沟通不足 B.组织简单 C.协商决策 D.未满足期望
13-9
冲突的期望结果
1. 协定 2. 更强的关系 3. 学习
逃避
消极地逃避冲突或积极地抑制冲突
当冲突微不足道或应对冲突的成本超过解决 冲突的好处时，逃避风格会很适合。对于复 杂和仍在恶化的冲突，逃避策略更适合
13-30
功能失调性冲突的不同应对风格
妥协
互谅互让的方法包括适度地关心自己和他人
当冲突方目标相反或力量均衡时，妥协风格 就合适
13-31
第三方干预
冲突管理与谈判
第13章
学习目标
1.定义冲突，并理解职场冲突的三种隐喻形式。 2.辨别功能性冲突和功能失调性冲突，讨论人们缘何避免冲突。 3.列举六种引发冲突的前因条件，并识别冲突的期望结果。 4.定义人格冲突，并解释管理者应如何处理此类冲突。 5.讨论内群体思维在群体间冲突情境中扮演的角色，并解释管理者在群体 间冲突发生时应如何应对。 6.讨论如何应对跨文化冲突。 7.解释管理者如何激发功能性冲突，并识别五种应对冲突的风格。 8.解释冲突三角的本质及其实践启示，以及由第三方介入冲突的非诉讼解 决机制。 9.阐释分配式谈判和整合式谈判的区别，并讨论增值谈判。
适用于因误解而产生的复杂问题
13-26
想一想
在处理冲突时，豪尔赫认为，相关各方必须面对问题 ，合作识别问题，产生和权衡备选方案，并选择解决 方案。豪尔赫可以说是倡导哪一种处理冲突的风格?
A.妥协 B.整合 C.支配 D.逃避
13-27
功能失调性冲突的不同应对风格
取悦（平滑）
包括淡化差异，强调共性
13-10
冲突的分类
人格冲突
因个人的不喜欢、分歧或不同的风格而引起的人 际对立
13-11
冲突的分类
群体间冲突
粗鲁无礼或不尊重他人
一天的思考
只有一次带薪休假，让问题员工重新致力于公司 的价值观和使命
13-12
如何应对人格冲突
13-13
想一想
上过组织行为学课程，了解了他们如何处理人格冲 突，你会给有人格冲突的员工什么建议?
13-15
应对群体间冲突
接触假说
不同群体成员接触越多，他们就会体验到越少的 群体间冲突
13-16
想一想
唐是一家地区健康保险公司的执行副总裁。他注意到，不同的 部门不能很好地合作，似乎更关心“保护自己的地盘”，而不 是努力实现组织目标。唐认为，如果他能组织一些小组活动， 各个部门之间的冲突就会减少。这就是所谓的_________。