控制点 稳定 内部的 成功 失败 外部的 成功 失败 能力
稳定程度 不稳定 努力
“我很聪明” 我很聪明” “我很笨” 我很笨”
任务的难度
“我下了功夫” 我下了功夫” “我实际上没下功夫” 我实际上没下功夫”
运气
“这很容易” 这很容易” “这太难了” 这太难了”
“我运气好” 我运气好” “我运气不好” 我运气不好”
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例二： 例二： 同样是小学三年级的学生， 同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将 来的志愿是当小丑。 来的志愿是当小丑。 中国的老师斥之为：「胸无大志， ：「胸无大志 中国的老师斥之为：「胸无大志，孺子不可教 也！」 外国的老师则会说：「 ：「愿你把欢笑带给全世 外国的老师则会说：「愿你把欢笑带给全世 界！」
观 察 解 释
High
区别性 个体 行为
外部 内部 外部 内部 内部 外部
Low
High
一致性
Low
归 因
High
一贯性
Low
区别性低，一致性低，一贯性高，可归为内因 区别性低，一致性低，一贯性高， 区别性高，一致性低，一贯性低， 区别性高，一致性低，一贯性低，可归为外因
归因失真（偏见） 失真（偏见）
二、满意决策模型（有限理性模型） 决策模 有限理性模型）
确定有做 决策的必 要 简化问题 找出有限 订出足够 出足够 找出有限 令人满 令人满意 的几个替 的准则 代方案 依各评 依各评估 令人足够 准则评估 满意的方 准则评估 满意的方 各方案 案是否存 否 在 扩大范围 再寻找其 他替代方 案
人常将自己的成功归因 人常将自己的成功归 內在因素， 于內在因素，而将失败 外在因素。 归因于外在因素。
（二）韦纳的成败归因模式
1971年韦纳提出，他认为，一个人的行为成 年韦纳提出，他认为， 年韦纳提出 可从两方面分析原因，内在还是外在的， 败，可从两方面分析原因，内在还是外在的， 稳定还是不稳定偶然发生及其相互之间的联 系程度。关于这些联系的程度， 系程度。关于这些联系的程度，经过研究后 发现：在通常的情况下， 发现：在通常的情况下，稳定的内在因素是 个人的能力， 个人的能力，稳定的外在因素是工作任务的 难度；不稳定的内在因素是个人的努力， 难度；不稳定的内在因素是个人的努力，而 不稳定的外在因素是来自个人的运气。 不稳定的外在因素是来自个人的运气。
（一）凯利的三维归因理论
凯利认为，行为的原因有可能来自三个方面： 凯利认为，行为的原因有可能来自三个方面： 行为者主体，行为指向的对象， 行为者主体，行为指向的对象，行为发生的 情境。 情境。 人们对行为进行归因时的三个因素：区别性、 人们对行为进行归因时的三个因素：区别性、 一致性、 一致性、一贯性
1、基本归因错误
（Fundamental Attribution Error） ） 判断他人行为时，往往会 他人行为时 我们在判断他人行为时，往往会 低估外在环境因素的影响 环境因素的影响力 低估外在环境因素的影响力，而 高估內在或个人因素的影响。 高估內在或个人因素的影响
自利服务偏见 2、自利服务偏见 （Self-Serving Bias） ）
归因理论(Attribution theory) 三、归因理论
归因理论： 归因理论：人们对个体的判断是基于对特定 行为归因于何种意义的解释。 行为归因于何种意义的解释。当我们观察某 一行为时， 一行为时，总是试图判断它是由内部原因还 是外部原因引起的。 是外部原因引起的。 在归因理论中，以哈罗德.凯利 凯利（ 在归因理论中，以哈罗德 凯利（kelly）提 ） 出的三维归因理论影响最大。 三维归因理论影响最大 出的三维归因理论影响最大。
注 意
组 织
解 释
反 应
临近性 相似性 连续性 封闭性
三、知觉规则
相似律
临近律
连续律 闭锁律
四、影响知觉的因素
知觉主体的特点 态度、需要、动机、兴趣、知识经验、期望等 态度、需要、动机、兴趣、知识经验、期望等 知觉对象的特点 新奇、运动、声音、大小、背景、临近、类似 大小、背景、临近、 新奇、运动、 知觉情境： 知觉情境： 情境 时间；场合； 时间；
第三节 知觉与个体决策
当今，越来越多的组织授权于普通员工， 当今，越来越多的组织授权于普通员工，个 体决策是组织行为的重要组成部分。 体决策是组织行为的重要组成部分。无论是 问题的确认还是基于信息加工所做决策的质 量都受到其知觉的影响。 量都受到其知觉的影响。 决策： 决策：为实现某一目的而从若干可行方案中 选择一个满意方案的分析判断过程。 选择一个满意方案的分析判断过程。
戴尔本和西蒙的经典研究
部门 销售部 生产部 会计部 其他部门 总计 管理人员 总人数 6 5 4 8 23 提到的人数 销售 5 1 3 1 10 组织整顿 人际关系 1 4 0 3 8 0 0 0 3 3
5.
6.
7. 8.
投射效应（projection） 用自身的想法、 投射效应（projection）：用自身的想法、经验和态度去推 测他人在面临问题时的想法和态度， 测他人在面临问题时的想法和态度，从而把自身特点加于别 人的行为之上。 人的行为之上。 皮格马利翁效应(pygmalion 又称自我实现寓言， 皮格马利翁效应(pygmalion effect): 又称自我实现寓言， 用于表示人们的预期会影响他们在现实生活中的行动， 用于表示人们的预期会影响他们在现实生活中的行动，进而 影响实际的行为结果。 影响实际的行为结果。 首因效应（ impression)：即第一印象， 首因效应（the first impression)：即第一印象，第一次 交往中形成的印象对以后交往关系的影响。 交往中形成的印象对以后交往关系的影响。 近因效应（ ）：在多种刺激一次出现的时 近因效应（recency effect ）：在多种刺激一次出现的时 印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中， 候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中， 我们对他人最近、最新的认识占了主体地位， 我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形 成的对他人的评价。 成的对他人的评价。
知觉在组织中的具体运用
面试：对比效应和首因效应容易发生。 面试：对比效应和首因效应容易发生。 绩效期望： 绩效期望：管理者对员工能力的预期的先入 之见。 之见。 绩效评估：主观印象很重要。 绩效评估：主观印象很重要。 印象管理：注重控制别组织）
理性决策模型： 一、理性决策模型：价值最大化
1. 界定问题所在 2. 确定决策标准 3. 给标准分配权重 4. 开发备选方案 5. 评估备选方案 6. 选择最佳方案
创造性的三要素模型
理性决策者需要创造性。 理性决策者需要创造性。 个体的创造性主要需要三个要素： 个体的创造性主要需要三个要素：
专业知识： 专业知识：创造力基础 创造性的思维技能：具有内控、 创造性的思维技能：具有内控、独立等人格特 点，不同地看问题的视角等 内在的任务动机：热爱工作、接受挑战， 内在的任务动机：热爱工作、接受挑战，支持 性工作环境
四、知觉偏差
1. 选择性知觉（Selective Perception）：在某一具体时 选择性知觉（ Perception）： ）：在某一具体时 刻我们只是根据自身知识经验有选择地提取对象的相关特 征形成判断。 征形成判断。 2. 晕轮效应（Halo Effect）：根据个体的某项特征，来形 晕轮效应（ Effect）：根据个体的某项特征， ）：根据个体的某项特征 成其总体印象和推断其整体评价。 成其总体印象和推断其整体评价。 3. 对比效应（Contrast Effect）：一组知觉对象在某个方 对比效应（ Effect）： ）：一组知觉对象在某个方 面额正上如果具有明显的差异， 面额正上如果具有明显的差异，那么人们对这些方面的评 价容易受到相近对象特征的相互影响。 价容易受到相近对象特征的相互影响。 4. 刻板印象（stereotyping）：基于他人归属的群体特征 刻板印象（stereotyping） 来判断他人。 来判断他人。
第二节 知觉理论与偏差
一、社会知觉
1、涵义 ： 是主体对社会环境中有关个人 、 团体和组织 、 涵义： 是主体对社会环境中有关个人、 特 性 的 知 觉 。 美 国 心 理 学 家 布 鲁 纳 ( J·Bruner ） 1947年首先提出 1947年首先提出。 年首先提出。 2、种类： 、种类： 他人知觉 人际知觉 角色知觉 自我知觉 对因果关系的知觉
•区别性（Distinctiveness）: shows different behaviors in different situations. •一致性（Consensus）: response is the same as others to same situation. •一贯性（Consistency）: responds in the same way over time.
关上你的心扉，世界将会一片空白！ ——井植熏《我和三洋》
Lecture 4
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
第四章
知觉与个体决策
第一节 知觉概述 第二节 知觉理论与偏差 第三节 知觉与个体决策
第一节 知觉概述
一、知觉定义： 知觉定义： 知觉： 知觉：个体对自己所在环境赋予意义而解释 感觉印象的过程。 感觉印象的过程。 是一种程序，经由此程序，人们将感官所接收 是一种程序， 由此程序， 们将感官所接收 的印象予以组织及解释 使外在环境富有意义 组织及解释， 环境富有意义。 的印象予以组织及解释，使外在环境富有意义。 知觉的重要性 重要性： 知觉的重要性： 因为：人们的行为是基于他们对现实的认知， 人们的行为是基于他们对现实的认知， 而非事实本身。 而非事实本身。
上司与下属之间的知觉鸿沟
承认的形式 特权 更多的责任 拍打后背 真诚的奖励 上司对频率的 知觉（ 知觉（%） 52 48 82 80 下属对频率的 知觉（ 知觉（%） 14 10 13 14 9 5