小刘：那你看着办吧。
班长：那这样吧，我们把这些事情向经理反 映，可以吗？
反正争辩也没有用，随你 扣吧。
关于谁是谁非，让经理来 评判
什么态度！
就这么件事儿，还要让我 丢多在人呀！ 就你这个态度，难怪顾客 投诉你！
小刘：你说咋办就咋办吧！
我能怎么办？
P26
沟通的例子
这个案例中，沟通的双方都是谁？ 在沟通之前，沟通的双方分别准备传递什么样的 信息？ 信息被成功地传达出去了吗？
P24
而事实上
人是有差异的。人格、经验、情境、角色、情绪 等因素，经常成为沟通的障碍。 沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。 沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无 法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候， 你已经在传递信息。 在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。
P25
沟通的例子
P12
主要内容
了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励
P13
什么是管理
管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、 财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程
评价管理有效性的标准：
效率
相对投入产出
效果
相对目标
两者达到平衡
占有率
反映员工的忙碌程———取决于排班效率
工作态（即事后处理）
反映员工通话后工作
P7
与服务效果相关的量化指标
顾客满意度
外部顾客的评价
质量检验分数
内部标准达成
一次解决率
一次做好，避免重复 来电
转接/升级率
内部标准达成
主动服务成功率
服务是对市场的支持
P8
呼叫中心的23个管理指标
P17
服务团队的困境
人员、设备规模受到限制
成本控制 人力资源控制和场地、座席限制 扩容周期
新业务层出不穷
新业务拓展周期缩短
市场推广带来话务量变化
爆发性高峰的影响超过持续的变化
质量与考核
不能讲错话，不能引发新的投诉 与相关业务单位协调难度大
P18
呼叫中心的团队
秩序与绩效的不一致性
回避 迁就
强制
妥协 合作
P29
沟通的渠道与方向
正式渠道
公司内部出版物 公司内部会议 正式的张贴、通知
非正式渠道
聊天闲谈 私下讨论 非正式磋商
上下沟通
创造开放的环境 建立多种沟通渠道 注意压力和冲突
水平沟通
沟通创造信任 建立广泛合作机制 注意不良信息传播
P30
严禁挑毛病
如果我们换一 种方式讲话， 那就更好了！
强
关 心 “ 人 ”
乡村俱乐部 中庸之道
团队型管理
弱
贫乏型管理 弱
关心“事”
任务型管理 强
劳动密集型还是智力密集型？
P22
结论
鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需 要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而 达到二者的共生。 面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯， 我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务 空间。
指导思想： 关于管理者如何解决问题的方向性指导； 规则： 关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做 什么的清晰陈述； 步骤与程序： 解决问题的一系列相互关联的步骤。
结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。 由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理 中，而无暇考虑管理者应做的事情。
P36
不合理的时间配置
紧迫 不紧迫
重 要 不 重 要
45% 处理危机
15%
35%
5%
P37
合理的时间配置
应制定紧急方 案处理事务
紧迫
不紧迫 做事重在Plan Plan重在Do Do重在Check Check重在Action
重 要 不 重 要
结构性问题 程序化处理
信任与授权
放弃
P38
结构性问题与非结构性问题
一、事后处理时间 二、实际工作效率 三、平均放弃时间 四、平均单呼成本 五、平均通话时间 六、平均持线时间 七、平均振铃次数 八、平均排队时间 九、平均应答速度 十、平均交谈时间 十一、每小时呼叫次数 十二、监听分值
P9
呼叫中心的23个管理指标
十三、占有率 十四、呼叫放弃率 十五、出勤率 十六、忙音率 十七、一次性解决问题的呼叫率 十八、队列放置率 十九、转接呼叫率 二十、已复电话百分比 二一、服务水平 二二、总呼叫数 二三、座席人员流动率
话务代表绩效 KPI AHT Utilization FTR QC ASR Log Rate 解释 平均电话处理时长 工时利用率 一次解决率 质量监控得分 主动服务率 系统记录率 Q1 2004 90 80% 80% 90 5.00% 100% Q2 2004 90 80% 81% 90 5.20% 100% Q3 2004 90 80% 82% 90 5.40% 100% Q4 2004 90 80% 83% 90 5.60% 100%
P31
质量改进能力和意愿
教 导 和 指 引
愿意改进 愿意改进 不知道如何改进不知道如何改进
不愿意改进 不愿意改进 不知道如何改进 知道如何改进
鼓励和鞭策
P32
主要内容
了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励
P33
管理工作的核心：决策
决策
P34
两种工作
“有计划的项目”
提前计划 期待解决特定的问题 有特定目的和目标
“突发事件”
没有计划，不起而至 墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题 强调“迅速解决问题”
P35
时间管理架构
紧迫 不紧迫
重 要 不 重 要
•系统故障 •计划调研 •罢工 •技能培训 •重大顾客抱怨 •员工激励和关怀 •某些不速之客 •某些交际应酬 •列席某些会议 •路过的文件 •临时邀约 •属下之工作
P40
PDAC管理法则
Plan 计划 Do 执行
Action
行动
Check 检讨/检查/追踪
P41
PDAC过程
P
A
D
C
P42
执行性目标与计划
假如你是呼叫中心服务经理 你的老板给你确定了一个目标
在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80%
这个可执行目标有没有问题？ 如何实现这个目标？
P43
顾客太过挑剔，我已经尽 力了
你怎么光想着推卸责任， 死不认错？
我没有讲这全是你的责任， 完了，我这个月的奖 但是你也不能一上来 金… … 就推唐呀！
不行，我要据理力争，我 的奖金呀！
换个讨论问题的态度，我 们才可以分辩事情的 责任归属呀！
太不象话了,我还没有定 性,你就先急了。
你不就是想扣我的钱吗！ 让你扣好了！
管理者最重要的两件事：
P14
一半是科学，一半是艺术
所谓“管理是科学”
管理是有规律可循的 对管理的研究过程系统而严谨 经过系统整理的管理知识是科学
所谓“管理是科学”
管理要用心去体会 管理过程是创造的过程 服务个案只有相似，没有重复 管理知识的应用亦即管理实践是艺术
P15
管理层次与职能时间分布
机械式结构和有机式结构 关心员工与关心业绩
P19
秩序与绩效的不一致性
秩 序 遵 守
高 鼓励发展
冠军 训诫督导
高
淘汰
低
低
绩效
我们首先关注绩效，还是秩序？
P20
秩序与绩效的不一致性
高
业 务 一 致 性 机械式结构
有机式结构
低 低
流程灵活性
高
强调一致性，是否会使我们机械化？
P21
秩序与绩效的不一致性
控制 计划 10% 15% 领导 51% 组织 24%
控制 计划 13% 18% 领导 36% 组织 33% 领导 22%
控制 计划 14% 28%
组织 36%
基层管理者
中层管பைடு நூலகம்者
高层管理者
P16
高效团队的9个特征
一致 承诺 外部 支持 相互 信任 相关 技能 开放 沟通 相关 技能
组织 结构
共同 目标
缩短 通话时长
更合理的脚本 改善升级流程 加强沟通培训 优化授权结构 员工激励 • • • •
增加实际 在线时间
加强对休息的考 核 员工激励 减少培训、会议 等占用时间 增加加班量
P44
执行性目标
明晰、定量、可考核
数量、质量、成本、时间
质量 数量 时间
让员工分享目标
P3
管理者的责任
长期
变革管理者 文化塑造者
对 事
绩效创造者 激励教导者
对 人
短期
P4
呼叫中心有什么特点
精密的数值管理 对时间和劳动效率敏感 严密的过程监控 统一而严谨的流程 与顾客互动，需求多样化 突发而个性化的服务个案 劳动密集型，低成本运营 海量的信息堆砌 员工士气决定顾客感受和服务水平
P5
P10
XX指标分析____DEMO
XX指标 1组 2组 3组 4组 5组 6组 1月 108 91 103 109 99 91 2月 96 94 102 105 107 104 3月 94 94 106 93 93 107 4月 106 105 97 99 103 102 5月 99 100 106 93 103 101 目标 >100 >100 >100 >100 >100 >100