Ⅲ、明确招聘选人的 标准
确定招聘甄选标准的 一个思路
• 两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ • 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的
组织里工作？ • 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ • 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，
哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依 据）？
工作态度
分析判断
制定目标岗位的 《面试维度表》
应届毕业生的几个关 键素质
• 沟通能力 • 问题解决能力 • 学习能力 • 责任感 • 职业适应性
Ⅳ、如何识别和筛选 简历
• 对求职简历的规范管理 • 按照应聘职位分类 • 对分类基础上按顺序编号 • 对基本任职条件进行识别、计分 • 运用计算机进行管理：规范的求职表
• 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 • 举例：
面试要给应聘者多大 的压力？
☆
分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问
• 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定 一个目标然后达到它。
• 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主 动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。
• 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去 寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依 照一些步骤来获得期望的结果。
• 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。
应聘者的自我认知
• 认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在 自我认识方面的客观性：
• 对自我的评价 • 优点与缺点
如何合理安排提问类 别
• 初试：以基初本信试息看、素综质合，素质复、试求看职能动力机、价值观、职业方向
如何来确定面试维度
确定面试维度 确定招聘岗位
进行职 位分析
明确任 职资格
确定岗位 的KSA
识别任 职差异
分析成 确定能力 功特征 素质模型
《职位说明书》样 本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要
• 招聘规划的主要内容包括： • 招聘岗位、人数 • 招聘渠道与方式 • 招聘实施及人员到岗时间 • 招聘预算
Ⅱ、结构化招聘面试 流程
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与
测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与
aliqua.
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 面试过程控制的技巧 VII. 基于实战的选才模式 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作 的影响
• 错置成本明显提高 • 考察环节更需慎重 • 诚信承诺必不可少 • 签约之前明示职责 • 试用管理更加严格
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
举例：
引入式问题的分类
4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）
• 复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式问 题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）
Ⅶ、面试过程控制的 技巧
面试过程不同阶段的 控制重点
• 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或 概念性的思考；
• 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其 内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在 内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
Intel 公司的结构 化面试
• 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履 行你对他人的承诺的。
• 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
• 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
• 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。
慧眼识才---招聘与面试选才技 巧
主讲：陈馨贤
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ut 判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。
注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。
举例：
4、动机式问题:意欲 何为
• 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看 重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方 面的想法。
举例：
分析重要事件
• 重要事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必要有 效驾驭方能显示自己能力超群的事件。
• 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型） 任务，这种任务最能区分出任职者的水平
• 重要事件一定要有代表性且有挑战性 • 重要事件能够体现本岗位的核心职责 • 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点
• 直线经理人承担招聘的第一责任 • 程序化的优胜过个体的优 • 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 • 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
招聘=招募+甄 选
招聘管理
• 招聘规划管理 • 招聘广告管理 • 招聘现场管理 • 甄选质量管理
招聘规划的制定依据 与内容
• 招聘规划的制定依据： • 适应企业规模扩张与发展要求 • 岗位补缺：规律性与临时性 • 人才储备
• 疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
演练：审阅简历
确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展 点、业绩点和疑惑点等。
Ⅴ、面试经典六问的 技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
1、引入式问题:渐入 佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
招聘选人的“三个匹 配”
• 岗职匹配 • 人际匹配 • 风格匹配
确定考察的维度
• 所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的 内容；
• 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、 能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技 能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。
100位候 选人
10位前 10%
90位后 90%
1位被判断 为后90%
9位被判断 为前10%
9位被判断 为前10%
81位被判断 为后90%
18位被评 估为“前
10%”
50%属于 前10%
50%属于 后90%
在不同准确率下选出 理想人选的比较
高度重视招聘工作
• 重视不够往往是招聘失败的首要原因 • 招聘对企业竞争力的影响 • 招聘是企业的入口环节 • 好的招聘有利于企业形象的提升
• Situation: 情景，当时的情况 • Target:目标 ，当时的工作要干什么 • Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 • Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
讨论：面试人的问 题有效吗？
3、智力（应变）式 问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。
•2、 行目的为：式通问过过题去：的穷行为追表猛现打，判断其是否具备相应的
工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
快速、准确筛选大量 简历
• 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 • 可能的话要求求职者提供电子申请表 • 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人
逐一核对填写
• 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工 作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位 可以放宽条件
CASE: 销售经理的重 要事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户 你如何应对？
② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ ③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？
• 案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问
对虚拟情境式问题的 挖掘技巧
• Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；
Google 的校园选
人之道
审读简历的关键
• 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
• 职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性