中国铁建经营工作经验交流5：物资集团董事长金跃良
优化商业模式创新经营机制
为做优做强中国铁建物流产业而不懈努力
2009年至2011年，物资集团新签合同额分别达到269亿元、354亿元、505亿元，年均复合增长率达到54%。

2011年，物资集团在全国物流企业50强中跃居第5位，荣获5A 级物流企业称号，在行业内外的影响力显著提升。

在中国铁建系统内新签合同额的排名也由2008年位居末游攀升至2011年的第3位，成为支撑中国铁建经营规模与物流板块发展的一支重要力量。

我们的主要做法是：
一、优化商业模式，明晰发展战略
商业模式的优化创新是贸易型企业保持战略优势的关键能力。

物资集团原有的“一买一卖”商业模式简单粗放，可模仿性强，缺乏抵御市场风险的核心竞争力，优化商业模式是有效应对外部挑战，保证可持续发展的必然选择。

在深入研究行业发展趋势，立足于企业实际的基础上，我们制定了以“综合物流产业的引领者”和“供应链服务专家”为目标的发展战略，着力通过商业模式的优化创新，横向拓展业务领域，纵向延伸产业链，形成领域涵盖广、产业挖掘深、链条延伸长的网状业务格局，努力打造多元品种、多种市场、多种业务模式并存的大型综合物流企业。

通过富有成效的实践，我们在商业模式的优化创新上取得了良好的效果。

在经营品种上，由2009年的9个大类25个经营品种发展到2012年的15个大类56个经营品种；在业务模式上，改变“搬砖头”式的简单贸易模式，逐步培育开发原材料采购、物流配送、仓储监管、流通加工、电子商务等多重业务，致力于满足客户的多样化、个性化需求；在产业链延伸上，着重发展“两头化”业务，在上游为资源厂商提供原材料，下游销售其产品，加强了对产业链的控制，推动了盈利模式的优化。

我们还尝试为客户提供包括物资标准设计、供应方案制定等一揽子服务，得到相关业主方的充分肯定。

二、创新经营机制，积极开展区域营销
经营机制创新的目的与意义在于通过内部经营资源的整合，进一步释放创效潜能，实现市场与效益的最大化。

我们认真领会股份公司《经营工作指导意见》的精神实质，积极通过开展区域营销来实现经营机制的创新。

2010年，成立了营销管理工作领导小组和7个区域营销管理协调组，加强对重大项目与业务的信息收集、项目跟踪、资源落实和投标协调的管理，并对营销管理协调组给予了多方面的支持：一是“给地盘”，将全国各省市和铁路局（公司）的任务承揽划分为7个区域，以区域子公司为责任主体，每个协调组负责一个区域；二是“给人才”，协调组组长由“三副总师”担任，每个小组配备3名专职成员；三是“给责权”，制定下发了《建设项目物资营销管理暂行办法》，明确了区域协调组的各项责任和权限；四是“给服务”，协调组费用由集团公司先行垫付，在资金上予以保障，同时，机关相关部门以及各子公司全力配合协调组的投标工作；五是“给奖惩”，制定了奖罚办法，要求各协调组在区域内重大铁路建设项目中钢材、水泥的市场占有量达到30%，以10万元为奖励基数，每多完成10%，则增加奖励10万元，对完不成任务的区域协调组予以处罚。

区域协调工作取得良好的成效，2011年，7个区域的工程物流业务通过经营协调实现新签合同173亿元。

三、加强经营渠道建设，打造集约型物流贸易网络
渠道为王，完善的经营网络是物流与贸易型企业发展壮大的基础与前提。

2009年以来，我们新增设了港澳、兰州公司等5家子公司与30余家分公司。

目前，物资集团已经基本建立了覆盖全国38个物流节点城市和重要省会城市的经营服务网络，渠道建设已基本成熟。

经营网络的完善有力推动了市场份额的提升。

一方面，新成立的子公司起步良好，港澳公司2011年新签合同额24亿元，兰州公司12亿元。

另一方面，发展成熟的子公司势头强劲，2011年，华东公司新成立分公司2家，共计新签合同额54亿元，比上年增长99%，增长势头强劲。

各子分公司加大承揽力度，有效填补了过去的市场空白，改变了服务半径过短的瓶颈制约。

四、推进经济结构调整，加快产业升级步伐
经济结构调整是物资集团实现可持续发展的必由之路、现实选择与希望所在。

市场环境的大转折、大变化已经对结构调整形成了倒逼机制。

我们积极应对铁路建设市场萎缩的严峻挑战，在巩固工程物流与铁路线上料业务两大传统业务的基础上，稳步推动现货贸易、资源、加工、国际、资本运作等业务的快速发展。

现货贸易业务进步明显，2011年实现新签合同额191亿元。

今年4月21日，由中铁物资集团控股的“中国大宗物资网”正式上线运行，将进一步助推钢材等大宗物资商品的现货贸易发展。

资源板块已经取得了突破性进展，2011年实现油料销售29万吨，同比增长49%；煤炭销售103万吨，同比增长78%；矿石类业务起步较好，展现蓬勃发展势头。

近期，我们与山西煤销集团成立中铁煤焦销售公司，有望实现年销售煤焦500万吨。

加工板块初见雏形，先后入股德国福斯罗、法国科吉富成立扣件、轨道公司，实现了良好的收益。

资本运作板块取得较好成绩，南昌BT项目自2010年底开工至2011年末，投入资金1.7亿元，实现净利润2570万元，投资收益率高，资金回笼速度快。

2012年又成功运作成都天府新区BT项目，前期工作已基本就绪，预期收益较好。

国际贸易方面，一方面“借船出海”，为股份公司系统海外工程供应铁路线上料和基建物资；一方面直接“走出去”，在海外市场开拓商机，稳步开拓印尼、泰国、马来西亚等东南亚市场。

多板块业务的深入发展，推动可持续发展的大业务格局逐步形成，并极大优化了经营结构。

在2011年的市场“寒冬”中，依靠现货、油料、煤炭贸易以及资本运作等业务的有效开展，物资集团保持了高速发展的势头。

五、推进内部集中采购，为经营承揽提供资源保证
作为股份公司物资集中采购中心，我们在积极推进股份公司系统内集中采购工作的同时，大力推进自身的集中采购工作。

一是完善规章制度，规范管理行为。

先后编制了《钢材集中采购管理办法》、《钢材集中采购合作供应商管理办法》等配套文件，并制定《集中采购月报》，及时反映集中采购工作开展的情况。

二是扩大合作供应商，掌控优质资源。

先后多次组织钢材集中采购合作供应商资格评审工作，遴选合格供应商148家。

三是整合区域需求，加强战略合作。

与鞍钢、包钢、酒钢、五矿、中建材等大型资源厂家签订战略合作协议，开展多种形式的合作。

2011年，物资集团厂家集采比例达70%，提高了物资质量，降低了采购成本，并为经营投标提供了优质资源保证。

六、持续深化基础工作，全面提升管理与服务水平
我们积极创新机制和模式，切实提高经营管理与服务管理的质量和效率，表现为5个“强
化”。

一是强化集成服务模式，整合钢轨、道岔、扣配件、钢材、水泥、油料、火工品等物资业务，并成立北京中铁国际招标公司，涵盖招标代理、技术咨询、商务管理等业务，逐步构建起一个有机互补、整体协同的集成服务体系。

二是强化制度建设，制定《质量、服务和履约管理处罚办法》等多项规章制度，并加大执行力度，2009年以来，先后对出现质量、违约、不服从经营协调等问题的5家单位和个人进行严厉处罚，促进了服务水平的提升。

三是强化业务流程管理，制定了涵盖7个业务领域的《业务操作规程》，梳理了业务流程，明确了业务的风险源，为各类业务的开展提供了可操作性的业务规程。

四是强化人才强企战略，2010年下半年以来，陆续从国内重点大型资源厂商及系统内外单位引进现货贸易、国际贸易、资本运作、工程物流人才共计93名，为经营工作提供了人才支撑。

五是强化投标管理，在投标前科学分析、投标中严格评审、中标后综合策划，设立经营信息管理平台，建立区域经营月报制度，有效提升了承揽任务的质量。