中国铁建经营工作经验交流1：十一局集团总经理赵晋华
积极推行区域经营战略促进企业经营又好又快发展
2009年以来，我们积极落实股份公司的战略决策，以提升自主综合经营能力为主线，持续深化区域经营战略，构建了目前覆盖国内和国际4个区域的“11·4·2·1”经营网络（11个国内区域指挥部、4个国际区域指挥部、2个专业化联络部、1个北京办事处），形成了“功能明确、统分有序、运转高效”的集中经营机制，有力地支撑了市场开发、信用维护和产业优化，每年的新签合同额都位居股份公司前列。

我们的主要做法和体会是：
一、推行区域经营战略，不断完善区域经营平台
为改变以往因分散经营造成的资源重复浪费、揽干不分、内耗严重、中标率低的局面，我们重新定位各级经营职能，积极推行区域经营战略，按照“成熟一个成立一个”的原则，通过多种不同方式搭建区域经营平台，一是将7个分公司撤销重组，成立了东南、西北、西南、华南、北方、华东区域经营部。

二是依托机关在武汉的区位优势，成立了中南区域经营部。

三是利用整合工程公司、项目部的现有经营资源，通过有效调整、充实和完善，成立了东北区域经营部。

最终在全集团形成了以8大区域和北京办事处为网点的“8+1”区域经营平台，有效推动从二级经营向一级经营的转变，初步实现了工程公司“揽干分离”。

2010年，我们结合专业发展和产业结构调整的要求，以在建项目为基础，进一步细分区域经营平台，成立了新疆指挥部和内蒙古指挥部，将西南区域指挥部拆分为云贵指挥部和川渝藏指挥部，将经营据点延伸到除港澳台外的国内所有省会城市。

2011年，我们在股份公司系统率先成立了水电联络部和央企联络部，并依托海外在建项目及驻外经营人员，组建了东南亚、中东、非洲、美洲4个国际区域指挥部。

确保国内一个区域覆盖2～3个省（市），重点省市配备2～3个经营人员，其他省（市）配备1～2个经营人员，完善了区域经营的基本架构。

对区域经营机构，我们既坚持以“六给两要”（给地盘、给资质、给人才、给权力、给服务、给奖惩，要项目，要市场）为内容的扩责放权措施，又对其软硬件建设实行“集中管控”，按照标准、功能、管理、验收“四个统一”的原则，明确了区域机构人员、用房、办公用具、生活用品等各项软硬件管理标准，使区域指挥部成为组织投标活动的“桥头堡”和“根据地”。

二、明晰经营职责，充分发挥区域经营效能
我们本着“揽干分离”的原则，科学界定各级经营职能。

区域指挥部作为集团公司市场经营的前沿阵地，立足所在区域，一是负责统一协调全集团经营资源在本区域的整合使用。

二是牵头组织本区域经营承揽，完成集团下达的经营指标。

三是负责本区域的项目监管及市场维护。

四是协助抓好信用评价及二次经营工作。

集团公司本级立足于“抓高层、抓大事、抓大标”，负责经营战略、经营政策、承揽计划的制定及经营绩效考核，负责大型项目的牵头承揽和公关联络；工程公司和项目部立足于“抓现场、抓信誉、出业绩”，“以干促揽”，按集团公司、区域指挥部的统一安排，负责具体落实现场勘察、标书编制、配合承揽等工作。

在明晰各级经营职责中，我们注重发挥区域经营的主要功能和作用，使区域经营在全集团经营的“中枢”和主导作用越来越明显，目标实现能力大大提高，3年来完成新签合同额在100亿元以上的区域指挥部有4个，区域经营效能得到充分发挥。

三、完善经营机制，确保区域经营高效运转
近年来，我们着力构建“自主、高效、受控”的经营工作机制。

一是严密信息处理及投标报备审批制度。

信息上报要求“及时、准确、有效、保密”，并由所在区域指挥部填写上报《项目跟踪信息动态表》。

路内上网招标项目由所在区域指挥部填写《已上网招标项目情况表》，经市场开发部、分管经营领导、主管领导逐级审批后实施；路外项目由区域指挥部确定的拟投标单位填写《路外项目投标报备表》，经区域指挥部审核同意后依次报市场开发部、集团公司分管经营领导批准后实施，有效防止了信息处理和项目跟踪打乱仗，并确保了投标前期决策的科学高效。

二是严格投标组织工作制度。

路内外重点项目投标工作，由集团公司统一组织，工程公司按要求派人参与，区域指挥部负责现场勘察、标前会的组织实施，并负责与业主、设计单位、招标人的沟通，提供相关信息。

其他项目投标工作，由参与投标的工程公司配合相关区域指挥部，负责跟踪、报批、编标等所有工作，确保投标组织统分有序、资源共享、运作高效。

三是严格报价决策机制。

重点路内外项目最终报价由区域指挥部负责人向区域分管领导和集团公司分管经营领导、主管领导及时汇报后实施。

其他项目由区域指挥部负责人与参与编标的工程公司主管领导沟通后向区域分管领导汇报后实施，杜绝了报价决策的盲目性和随意性，确保了经营承揽质量。

四是明确经费使用管理制度。

对区域经营机构的费用，我们严格按照“固定比例、足额提取、集中管理、自主使用、分级审批”的原则进行管理。

各指挥部以集团公司最终核定的承揽指标为基数，按规定比例提取营销费作为各自的开支来源，确保了经营工作经费有保障，使用有制度。

五是严明目标管理与奖罚制度。

区域经营的兑现以全年承揽总额为基础进行计算，实行签订经营承揽责任状、风险抵押、承揽指标考核、年度综合考评兑现等目标管理与激励约束机制，通过年底对各单位经营承揽指标考核，按最终考核得分对区域经营人员实施奖罚，有效地调动了区域经营人员的积极性。

六是完善风险防范制度。

集团公司积极引导推进区域指挥部与地方的“企检共建”活动，并在集团公司、区域指挥部、工程公司之间形成了“联防联治”等风险防范机制，为区域经营构建了良好的外部环境。

四、延伸区域经营功能，助推企业又好又快发展
近年来，我们致力于通过拓展区域经营的服务外延，全力助推企业科学发展。

一是通过重点和弱势领域经营，促进产业调整和专业发展。

年初下达经营计划指标时，对区域指挥部及专业工程公司实施双指标或三指标考核，将承揽总额和专业承揽额有机地结合起来，鼓励各指挥部对集团公司明确的重点和弱势领域的任务承揽，指标考核时均考虑相应的放大倍数，并对在专业承揽和弱势领域承揽中作出突出贡献的单位和个人发放特殊贡献奖，有效地促进了重点及弱势领域的任务承揽。

二是通过区域经营与专业经营的有效对接，促进专业公司做专做强。

我们积极引导区域经营从经营项目到经营业主的转变，充分整合区域的关系资源优势和专业公司的专业能力优势，形成竞争合力，以土建专业带动其他专业的任务承揽，延伸经营链条，分别在铁路“四电”、房建和市政、装备制造、房地产开发、城市轨道交通和混凝土制品等专业领域形成了自己的特色体系。

其中城市轨道交通领域在短短5年间，新签合同额一直稳居股份公司前列，成功进入全国28个开建轨道交通城市中的23个以及新加坡轨道交通市场，并形成了土建、铺轨、“四电”、车辆段、风水电、设备安装、管片预制、房建等完整的城市轨道施工产业链。

三是推动经营工作与生产管理有效对接，提升经营工作连接“现场-市场”一体化运作水平。

我们大力弘扬“现场市场竞争一体化”理念，把区域指挥部纳入信用评价的考核体系中来，推动区域指挥部与本区域内在建项目的日常对接和融合，通过干好项目，获得业主肯定，实现滚动发展。

在各类信用评价工作中，集团公司已连
续5次进入铁路信用评价A类，并两次获得第一名，公路信用评价中许多区域也取得了A 级以上的好成绩（2011年共取得9个AA级和24个A级）。

良好的信用，成为企业在激烈的市场竞争中克敌制胜的重要法宝。