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《供应链管理：香港利丰集团的实践》
读后感
姓名：
学号：
班级：工商管理1101
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这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、
《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本
书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的
讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后
再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地
提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习
所取得的效果就取决于自己。
利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限
公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏
家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资
公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务
包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，
聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需
求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费
者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活
动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购
出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快
流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，
收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000
年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香
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港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001
年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在
香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，
把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30
多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任
利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博
士任利丰集团总经理。
首先来看利丰贸易。利丰创建于1906年，最初是作为代理商为
美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。随后其业务慢慢的拓展
到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。为什么利丰
能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要
的为客户服务。利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组
织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。利丰贸易
运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品
的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争
力的合作伙伴。在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以
客户为中心的组织制度。正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生
产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。刚读到这里的时候我
并不是很了解这么做的道理，但随后就可以得出答案：经过调查，利
丰贸易的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键。因此，利丰
将为客户提供成本最低的供货商列为其一项主要的战略挑战。除此之
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外，利丰还针对不同的客户提供各种增值服务，使客户对利丰产生依
赖。为了有效地响应客户的要求，利丰贸易采用了一个强而有力的体
制结构，主要是协调的全球网络，灵活而以客户为中心的组织，有效
的中央管理和支持体制，灵活的员工薪金制度，有效的上下沟通制度，
建立知识体制等。更甚至的是以一个组来服务一个重要客户，以便给
予客户最贴切的服务。
这正是值得我们学习的，了解客户真正的需求，以自己的能力来
满足客户的需求。利丰贸易的业务满足了客户的需求，客户的满意也
给利丰推荐使得其获得新的客户。因此，即使利丰在中间所收的佣金
较为其他企业高一点，还是有很多的客户愿意及利丰合作，因为它能
按照客户的要求选择最合适的供货商为客户服务。
利丰经销业务从组后，于2004年成立利和经销。利和经销决定
开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”
竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链
物流。
利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指
挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价
值链物流”。利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支
持，是客户供应链管理的核心。利和经销的主业是把世界各地的品牌
带至亚洲。其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送
到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网
络。先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：优化了运作流程，降
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低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，
使决策更加英明更加及时。而利和经销更是行业内技术设备的领头
羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。利和经销的运营重点还
有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的
高速增长。另外，利和经销同样是注重客户，以客户为向导，非常注
重客户对服务的满意度和及客户之间持久的合作关系。坚持着随时及
客户交流，并根据客户的特定情况及需要为其度身定制一系列的服务
内容。利丰经销主要是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经
销一站式的代理服务。书中提到的利康鸡蛋，雅培奶粉，斯林百兰床
褥，太太口服液，添比高饮料的案例中，利丰针对不同客户的特点，
利用自身的优势很好的发挥了产品代理的职能。例如雅培奶粉，利丰
利用在中国内地现有的分销网络并根据市场需求的增长来不断扩展
销售网络。而对于家乐氏，则致力开发品项管理这一技术帮助其开拓
业务。
利丰零售的业务之一OK便利店，则有专门的顾客需求管理。
OK便利店直接面对的是最终客户，因此应及时掌握消费者需求的第
一手资料，为上游的供货商和生产商，以及中游的分销商和物流企业
提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正
确方向。正是采用这种市场拉动式的供应方式，使其能成为全香港首
选的连锁便利店。我们从书中可以看到OK便利店是怎样进行客户关
系管理的。首先，了解顾客需求。OK店进行了一系列的方法，包括
1，聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究，
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顾客购物行为及零售店竞争对手等资料。2，定期及市场研究公司合
办小组座谈会，通过直接及消费者对话，收集他们对产品口味喜好和
消费者习惯等资料。利用这些资料，配合市场资料来设计产品促销策
略，以确保营销计划能紧贴市场潮流，增加购物趣味性和令客户感到
物超所值。3，放弃以往把店铺挤满产品的存放方式，根据客户需求，
把分店分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。我们可
以看到，OK便利店以资料发掘为基础，进行科学化分析，总结有针
对性的客户服务和促销方案，给公司带来更高的销售额。其次，提升
客户服务。OK店确保店内具备简洁舒适以及现代化的设计，针对消
费者的特定需求，选择商业区，住宅区，学校以及巴士站及地铁入口
等人流密集的地点设立分店，为顾客提供便利定下“五个容易”：进入
容易，选择容易，决定容易，付款容易和离开容易。OK便利店还定
下了三项服务指标：快捷，整洁和友善态度。它通过投资3000万港
元建立一个电子销售系统，把每次购物时间缩短为6秒，并且十分注
重员工培训，员工每半年便要接受一次培训。
总结利丰集团的三个核心业务，我们可以看出利丰在实施供应链
管理的时候深刻认识到市场上主导的不是产品，而是客户。要在市场
上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。从客户的需求，
购买行为，消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。顾客主
导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。从
书中我们可以看出整个利丰，都有客户为主的观念，以服务客户为目
标。如利丰贸易的组织结构，以一个组来服务一个重要客户，这些组
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甚至也是跨国经营，尽力方便客户，使客户能获得贴身和一站式的服
务。
我们可以借鉴利丰集团对客户管理的机制以及理念，加上现在的
网络技术以及应用软件，实施对客户的管理。现在的市场不再是推动
式的，而是由客户拉动的。因此我们必须了解客户想买什么，怎样买
和为什么买，然后根据这些信息去开发紧跟市场和受消费者欢迎的产
品和服务，使企业能获得良好的销售从而获得利润。