（一）资源新范式的理论准备与实践
1. 经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信 息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企 业业绩的理论解释。
2. 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。 另外，1980年代以后， 许多企业感到无法在众多领域里 成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化” （Refocusing）趋势。
1. 理论假设
产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。
梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一个产业组织
研究组。
贝恩
：梅森的研究生。
波特（M.Porter）
他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而
行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定
了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。
市场结构→战略+策略→绩效+竞争地位 这跟S-C-P分析框架由惊人的相似之处。 也有些学者把PIMS归到战略规划学派。
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（二）波特的竞争战略思想 迈克尔·波特于1980年、1985年、1990年分别出版了
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、三 部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。 波特竞争战略理论要点： ①创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析） ②总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略 ③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润” ④针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析 框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品 差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的 竞争战略理论为代表的战略新范式。
产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑 上的联系。
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（一）S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具
战略管理思想范式的演 进
2020/11/19
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一、战略规划学派 耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。”
战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。
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二、环境适应学派与逻辑改良主义
背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。
产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的， 1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的 信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而 生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略 制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
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三、产业组织学派——战略新范式
1970年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生 了非常大的变化，其标志是： ——市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经
济环境的力量。 ——大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。 ——产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。 ——成功的企业大多来自有吸引力的行业。
在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。 ⑤波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。 ⑥波特提出战略行动方向
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（三）产业组织范式的局限
1. 芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？ 贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要
人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根 本上动摇了产业组织范式的基础。 2. 批量顾客化（mass Customization）对“战略选择不能
伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。
钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随
战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认 为
企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适Fra bibliotek企业战略的改变。
本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是
2. 环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想 把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。 这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律 (Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类 型必将归于消灭。
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3. 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。 适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，
脚踏两只船”的质疑。 批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过
个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。 3. 1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业
绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境。
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四、资源基础论与核心竞争力理论
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2. 自然选择与适应进化论
林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through）
沃特斯（J.Waters）：应急战略（Emergent Strategy）
明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环
境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了
企业的核心能力。
（三）战略规划学派批判
致命弱点： ①假设环境可预测：而环境是在不断变化 ②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化 ③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识
明茨伯格（H.Mintzberg）指出： 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则
接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意 去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不 注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打 破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。
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2. 战略不确定性评估矩阵 两维：重要性和紧迫性——用以评价环境事件 策略组合：
①影响大，紧迫性强——深入分析并制订战略； ②影响大，紧迫性弱——监控、分析、应变； ③影响小，紧迫性强——监控 ④影响小，紧迫性弱——监控与分析 3. 脚本分析（Scenario Analysis） 确定脚本：对环境变化做出评估 制定脚本战略：应对脚本制定应对措施 估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率 悔过分析（Regret Analysis）：试错
商业机会
公司资源
战略
基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
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三安范式的理论依据：
资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的
任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是
资源与机遇的匹配过程（match）
低
销
售 (Cash cow)
(Dog)
增
奶牛
瘦狗
长 （Star） (Problem Child)
率
明星
问号
高
市场份额
低
明星业务：一体化，市场与产品开发 问号：市场渗透、产品开发、市场开拓 奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离 瘦狗：清算、剥离、收缩 另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。
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（一）代表人物及主要思想 1. 奎因（J.B.Quinn）：提出逻辑改良主义（Logic Incrementalism）
奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可 测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最 初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进 改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。
格政策》一书指导下，于1959年出版了《产业组织》，第 一次提出S（结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒 （F.M.Scherev）1970年出版了《产业市场结构与绩效》， 确定了S-C-P框架。
他们的重点是：大多数市场是不完全竞争的，市场结 构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。
哈佛学派的上述观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥 学派的猛烈抨击，芝加哥学派认为市场集中度高是组织经 营绩效高的结果而不是原因。 两种学派都注重哪些因素决定了市场组织间的效率差异。
（二）环境适应学派的分析工具
适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最 具代表的思想是“试错性”。 1. SMFA法
S（Scanning）审视：早期讯号、预警 M（Monitoring）监控：观察趋势 F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果 A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响 SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表 可能，环境的威胁是潜在的约束。
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3. PIMS
Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大学市场营 销研究所的研究成果。
这种方法列出37个战略要素：市场份额、营效开支、 产品质量、R&D开支、投资密度等等。他们认为：企业 的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。 PIMS的战略分析框架：
而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争 优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策 等都没有予以回答。
而此时已进入1980年代：企业对多变的环境已有了一 定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利 影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具 PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析 框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略的研 究有了一个提高的机遇。