▪ 交叉销售
▪ 交叉销售
国产车/进口车 销售
▪
交叉销售
自主品牌销售
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物流版块内部业务之间的关联主要存在于码头公司和整车物 流、零部件物流之间以及运输工具的资源共享
B2B业务关联分析
业务关联 整车物流 进厂物流 售后物流
整车物流 进厂物流 售后物流
码头业务
▪ 进出口整车的
N/A
N/A
N/A
运输业务
运输公司
安吉物流
安吉天地
仓库
仓库管理系统
目前存在的主要问 题
▪ 对三家公司的考核重 点不同
业务 系统 方方 面面
▪ 信息不实时（运力资 源）
▪ 存在重复劳动
▪ 中央调度系统和分供 方系统的沟通不畅引 起效率低下
▪ 车队管理和业务运作 模式不统一
▪ 仓库系统没有集成， 分布式数据传输，数 据不全面、不准确
国产车销售
快修快保
业务 应用
业务 应用
客户 数据
国产车销售
业务 应用
客户 数据
快修快保
业务 应用
集中客户数据库
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问题五：应建立IT系统建设的一些基本原则，使得合资公司 的IT系统规划有章可循
将IT打造成为SAISC的核心竞争力
存在的现象
▪ 在上IT系统时，外商合资公司往往会 建议采用其国外（全球）的系统
业务现状分析汇报版
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项目组通过对上汽销售总公司进行全面的访谈 ，迅速了解了 公司目前各业务的现状和未来发展规划，并发现了一些问题
客户
上汽大众 尚未进行
通用 尚未进行
上海汽车工业销售总公司
总部
叶永明、史倩、韩露、 陆永涛、杨巍、吴持平 、洪智敏、肖志豪、汤 鸿达
物流版块 金麒、严俊、施工、忻坚敏 、徐跃峰、莫金康、王华、 金维伟、孙建国、于晔、林 万隆、李杏根
IT公司 子公司n 子公司2 子公司1
子公司n 子公司2 子公司1
子公司1
子公司2 子公司n
子公司1 IT人员
子公司2 IT人员
子公司n IT人员
IT人员全部位于总部
概念 总部负责管理所有IT方面的
业务
优点
统一的技术架构和应用架构 系统集成相对容易
稳定一致的服务质量
达到规模经济
子公司的IT人员由总部下派 总部拥有IT方面的重大决策权
各运输公司
▪ 开拓市场 业务
车队统一管理平台
▪ 人员培训 ▪ 质量管理 ▪ 车辆维修
通过统一平台实现
▪ 所有需求全部进入统一平台 - 安吉天地业务 - 运输公司业务
▪ 所有资源全部进入统一平台 ▪ 可以进行全面的信息查询
- 商品车状态 ▪ 财务结算 ▪ 各公司只能查询自己的业务
待解决的问题
▪ IT方面不存在无法实现的问 题，但在业务层面可能需要 解决统一平台的管理问题 - 绩效考核 - 激励机制
总公司1人
▪ 维护人员 1人
安吉天地11人
▪ 管理人员 2人
安飞士租赁2人
▪ 同时负责项目实施 和系统维护
其他14个公司
▪ 没有明确的IT负责 人员
▪ 项目经理 3人
▪ 维护人员
4人 ▪ 项目实施
举例
▪置换公司委托博科开发的置换2人业务管理系统，项目开发中以及项目完成后由于置
换公司无专职IT人员，存在以下问题：
▪ 运输工具
▪ CKD件的仓储
N/A
N/A
▪ 运输工具
和Line Feeding
▪ 运输工具
N/A
N/A
N/A
N/A
码头业务
N/A
N/A
N/A
N/A
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造成这种现象主要是由于没有建立专门的组织对集团内部的 资源进行整合，而组织方面的不确定性影响的相应的IT规划
不考虑业务关联 考虑业务关联
服务 客户 销售 客户
的难度
问题四：访谈中发现各个部门对与其它部 门的协同增效都有一定的认识，但没有将
协同效应固化到业务运作模式中
上汽销售总公司
物流 板块
销售 板块
服务 板块
业务协同 信息技术(IT)
问题五：应建立IT系统建设的 一些基本原则，使得合资公司
的IT系统规划有章可循
问题六：IT人员的职责定位不 合理
问题七：未来IT将成为SAISC 的核心竞争力之一，但由于缺 乏IT管理职能组织，无法有效 调动IT资源协同支持各企业
▪ 对外资的系统应该立足于引进， 而非单纯的使用
▪ 引进的系统必须根据SAISC的具 体情况进行定制，必须满足 SAISC的业务需求
▪ 对引进的系统必须具备足够的掌 控能力，必须保证数据的安全和 系统的稳定性
▪ 引进系统的后应更多关注自身能 力的培养，而非只专注于维护
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问题六：IT人员的职责定位不合理
能力自建
规划部职能 缺乏
业务规划 业务分析 系统分析
质量控制
现在的人员集中于
程序开发 运行维护
能力外包
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问题七：未来IT将成为SAICS的核心竞争力之一，但由于缺 乏IT管理职能组织，无法有效调动IT资源协同支持各企业
SAISC内部没有IT管理部门。目前公司内的IT资源基本上集中在安吉天地。这些人员除了为安 吉天地服务外，同时服务于总公司和其他各公司。
上汽销售希望能够进行信息追溯
上汽销售规划中的财务系统
财务报表
安吉天地 业务系统
安吉天地 业务系统
会计凭证 原始业务交易
JDE
安飞士 Accpac
SAP 财务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ总公司
子公司 业务系统
……
子公司 业务系统
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问题二：现有整车物流的模式存在业务和系统两方面的问题
目前整车物流的运作模式
中央调度系统
分供方系统
问题二：现有整车物流的 模式存在业务和系统两方
面的问题
问题三：OEM厂商往往将强制要求使用由其指定的 DMS系统，但是SAISC的销售板块还是应当建立自
己的DMS系统
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问题一：IT系统现状增加了上汽销售实现集中管控的难度
人力资源、财务等职能管理部门，得到的往往是各类业务发生的结果，对未来管理均希望通 过可追溯到业务源头的应用系统得到。由于今后的IT应用体系将以不同地点的多个管控软件 与SAP集成的方式实现。不可能仅通过作为后端系统的SAP追溯到前端业务系统中的过程。 系统的整合难度大、投资高。
可以共享的资源
▪ B2B - 运输工具
▪ B2C - 客户资源 - 服务内容
业务层面的问题
目前各个公司独立发展， 缺乏跨业务、跨部门的组 织对集团内部资源进行统 一的管理和优化：
• 如通过俱乐部对客户资 源进行统一的管理
俱乐部 （客户关系管理
）
对IT规划的影响
业务模式的不确定会对IT 规划产生影响，IT系统是 支撑业务的工具，需要针 对业务需求进行规划
统一规划IT项目 有利于各系统之间的集成 子公司IT人员熟悉业务需求 IT服务的响应及时
作为内部利润中心，进行 内部结算
统一规划和实施IT项目 有利于各系统之间的集成 IT资源集中管理和调配 增强内部对IT的成本意识
作为独立公司，有业绩指标， 可以承接其它公司的业务
IT资源集中管理和调配 降低公司IT成本，增加收入来源 扩大业务量，建立规模经济效应 有利于降低IT成本
▪ 在谈判中外方甚至建议SAISC直接使 用其系统，直接使用其设在国外的服 务器
▪ 外方以全球统一为由，不希望对系统 做较多的定制化改动
潜在的风险
▪ 数据安全性不高 ▪ 缺乏对系统的掌控能力 ▪ 无法根据实时的业务需求对系统进行
改版、升级 ▪ 一旦与外商合作结束，业务系统的连
续性较难保障
需明确的原则
缺点 IT人员对分子公司的业务
不熟悉
分子公司缺乏对IT系统的 发言权
服务水平不高（响应时间 长等）
不利于降低IT成本 层次较多，决策效率低 IT人员数量较多
不能增加收入和利润
作为利润中心考核不利于 IT服务质量的提高
盈利压力不利于IT的整体规划 为总公司服务的职能会逐渐萎缩 和上汽信息的职能有重复
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问题四：访谈中发现各个部门对与其它部门的协同增效都有 一定的认识，但没有将协同效应固化到业务运作模式中
B2C业务关联分析
业务关联
汽车俱乐部
自主品牌销售
国产车/进口车 销售
二手车销售
快修快保
汽车租赁
▪ 发展俱乐部会员 ▪ 会员优惠 ▪ 导购咨询
▪发展俱乐部会员 ▪会员优惠 ▪购车咨询
▪ 发展俱乐部会员 ▪ 会员优惠 ▪ 购车咨询
▪公司内部无人了解系统架构
▪源程序没有交接
▪未进行技术文件的交接
▪一旦外包的社会资源出现企业倒闭，开发人员流失等情况，该系统将不再能得以维护。
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对未来IT管控模式的几种设想
— 集权式 —
— 混合式 —
— 虚拟公司—
— 实体公司 —
总公司
IT统筹 IT部门
总公司 IT部门
总公司
虚拟IT公司
总公司
▪ 作为俱乐部的服 务内容
▪ 发展俱乐部会员
▪ 作为俱乐部的 服务内容
▪ 会员和会员服 务共享
汽车俱乐部
汽车租赁
▪ 购买新车 ▪ 推荐客户
▪ 购买新车 ▪ 推荐客户
▪ 处理旧车 ▪ 推荐客户
▪ 将维修服务外包 给快修快保
快修快保
▪ 推荐客户
推荐客户
▪ 推荐客户
二手车销售
▪ 二手车置换 ▪ 二手车置换