大润发（大陆）PEST分析
公司简介：
大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。
很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
PEST分析
一、政治和法律分析
1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，
实行改革开放的伟大决策。
2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。
1987
年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成
互补互利的格局。
3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、
调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。
4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共
识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。
双方妥善处
理一系列问题，保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。
二、经济分析
1.1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公
司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
2010年，营收人
民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
2.中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收
入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除
此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条
件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于大润发在大陆市场开拓无疑是有利的。
3.众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。
大润发除了要面
对沃尔玛、家乐福、乐购等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。
此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
三、社会文化和自然环境分析
1.人口因素：中国人口众多，特别是东部沿海地区的一二线城市，人口带动的社会需求也很大，
因此大润发在中国大陆零售市场的发展前景很乐观。
2.经营理念：“新鲜、便宜、舒适、便利”，大润发主要为顾客提供以下几类商品，其中以生鲜和
杂货部商品种类最为繁多，商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，
实现一站式既能购足需求物品
3.服务文化：在商品市场质量与价格日益趋同的时代，服务的周到与否俨然成了吸引客人的重要
决定因素。
而大润发标榜的企业服务文化是：欢喜做，甘愿受；服务态度是：欢迎、微笑、协
助、谢谢。
大润发注重顾客的需求与心理，为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举
办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员
工做起，来提升顾客满意度。
此外，大润发仍将持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构，以符合顾
客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾
客需求并值得信赖的企业。
4.差异化:各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
在台湾，大卖场的猪
肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。
但在大陆，大润发迅速更改
为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”
的心理需求。
即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍
以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
早期大润发曾想当
然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却
乏人问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。
反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。
为此，大润发将大
陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针
对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。
四、技术分析
1.科学合理地设计超级市场卖场环境，不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还
有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，
从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创
新为中心，遵循以了下原则,便利顾客，服务大众；突出特色，善于经营。
2.供应链管理随着全球经济的一体化，大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供
应链管理思想的组织结构，从指挥系统上保证了实施。
其次，把IFS软件作为供应链管理实施的
技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、
标准化。
具体采取了通过供应链物流管理；零库存策略；统一集中的中央采购等方式降低物流
成本。
在采购管理、供货商管理等方面大润发也有其独特之道。
3.人事管理，大润发有明确的规定，对于不同的工作区，制定不同的规定，具体情况具体分析，
大大提高人员工作效率和工作积极性。
建议
1.重视对消费者的研究近年来，消费市场和消费者的巨大变化，为百货行业的经营和发展创造了
良好的外部条件。
但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者的差异化更加明显，因此，
实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业的合理选择。
百货企业要通过科学的方法
研究市场和消费者，根据当地的实际情况确定经营方向，真正做到走在需求的前面，引领消费
潮流。
(2)重视企业的发展质量根据分析研究的结果，在过去的一年里，国内百货企业的发展速
度较快，但盈利能力还有很大的提高空间。
为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展的重心放在提高效益上，唯此才能提高企业的核心竞争力。
2.重视使用新的营销模式和技术手段在过去的一年里，网上购物、联名卡等新的分销渠道和支付
手段已经被越来越多的消费者了解和使用。
在这种背景下，百货企业需要对习以为常的营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用的做法和工具，为提升经营业绩寻找新的突破口。
3.重视对农村市场的开发随着中央“三农”政策的逐步落实，以县级市场为代表的农村市场将会
逐步启动，市场潜力巨大。
但考虑到农村市场的特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应的策略和业态模式，因地制宜，求得发展。
4.重视人才队伍的培养和培训企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。
人才的来源单纯依靠外
援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源的投人，对内部员工实施长期、系统的培训，全面提升员工的管理素质和专业技能，为企业的战略扩张提供必要的人才基础。