冲突来源：进度计划→项目优先级→资源→技术意见→行政程序冲突→成本→个人风格 冲突管理：面对/解决-confronting 合作-collaborating 妥协-compromising 强制-forcing 缓解/调和/包容-smoothing/accommodating 撤退/回避-withdrawing/avoiding 冲突的现代看法是有益的，有利于客户 权力：奖励（最好）正式惩罚潜示/借助专家（在职能型最有用） 管理风格：独裁民主放任 领导风格：指导型教练型参与式授权式 马斯洛需求理论：生理→安全→社会→尊重→自我实现 海兹伯格：卫生（工资） 激励麦格雷迪：X 理论 Y 理论期望理论 破坏性：挑衅者/攻击者 支配者 吹毛求疵者 多变者 寻求认同者 怕事者 阻碍者 建设性：发起者 信息搜寻者 提供信息者 鼓舞士气者 澄清者 协调者 民意收集者 守门员 干系人分析：管理策略 干系人权力/利益方格 沟通管理计划：干系人沟通需求需要沟通的信息频率方法流程通用术语表 为沟通分配的资源制约因素（法律法规技术要求组织正常） 沟通模型发送方编码媒介噪音接收方解码编码反馈信息 发送方也有责任确认信息被正确理解 过滤：决定因素是组织结构的层级数目；起因是语言、文化、等因素；要尽可能限制过滤 沟通障碍会导致更多的冲突障碍原因：理解不同资源竞争个人冲突对变化的抵制 当需要立即采取措施，正式书面和口头；当解决争端或批评某成员，非正式口头 项目经理 75%到 90%的时间花在沟通上渠道：n(n-1)/2 沟通方法：交互式推式拉式 会议要考虑信息是否对等如果不对等将会导致效率低下 项目风险管理的目标：提高积极事件、降低消极事件的概率和影响 风险来源：不确定性-项目独特性干系人风险承受度（效用函数） 风险分类：内部-外部商业-可保险的已知-未知风险分解结构 文档评审：识别风险的第一步核对表分析假设分析专家判断 信息收集技术：头脑风暴-取得详尽、最常用德尔菲技术（Delphi）访谈根本原因分析 图解技术：因果图流程图影响图 SWOT 分析-扩展风险考虑范围 风险登记册在不同阶段的不同内容 识别：已识别风险清单、潜在应对措施清单 定性：排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的、趋势 定量：项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势 应对：风险责任人、触发因素/征兆、应急计划、弹回计划、残留风险、次生风险 监控：风险再评估、监测残余风险、识别新风险、风险审计和定期风险审查结果 项目风险和风险应对实际结果 定量：访谈和概率分布统计独立性预期货币价值 EMV 决策树分析 敏感性分析（龙卷风图最简单最经济）蒙特卡洛技术路径汇聚专家判断 风险应对策略：消极：回避转移减轻接受 积极：开拓分享提高接受 权变措施：负面未计划应对弹回计划-应急储备、准备替代方案和变更项目范围 风险规划应对对项目管理计划的影响内容：进度/成本/质量/采购/人力资源管理计划 进度/成本绩效基准工作分解结构 风险三要素：事件、概率和得失量项目经理对识别和管理风险负责
成本种类：机会成本沉淀成本可变成本固定成本直接成本间接成本 生命周期成本（建设+运营在各种选项中作决策时使用主要在政府部门用） 折旧：直线加速年合法 储备分析：估算成本制定预算估算活动持续时间监控风险没有估算活动资源 应急储备（已知—未知）管理储备（未知—未知）成本基准+管理储备=资金需求/成本预算 质量成本：估算成本规划质量 培训费用作预防成本的一部分一般由组织支付 质量管理计划：质量政策 质量（一系列内在特性满足要求的程度） 等级（对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类） 精确（非常聚合离散度小）准确（测量值非常接近实际值） 质量管理：客户满意预防胜于检查持续改进管理层的责任 衡量质量：可靠性和可维护性 质量保证：满足所有干系人的要求提供信心 实验设计：特定变量产生影响的分析 实施质量保证：质量审计过程分析（包括根本原因分析） 实施质量控制的 7 工具 控制图（管路图运行图） ：针对重复/日常过程监控控制界限（±3θ ）七点规则 流程图：对过程的图形化表示各步骤相互关系找原因帮助分析问题是如何出现的 因果图（石川图鱼骨图树枝图） ：用来找出全部原因 直方图：变量的分布变量占比特定情况的发生次数 帕累托图（排列图柏拉图） ：优先排序找关键原因 20/80 原则 趋势图：反映一段时间趋势用来预测趋势分析 散点图：两个变量之间可能存在的关系规律 戴明-持续改进 PDCA 预防胜于检验朱兰-适用性克鲁斯比-零缺陷田口玄一-损失函数 质量责任：管理层 85%-质量费用项目经理-项目的质量 员工-执行任务的质量负根本责任工程师-设计和规范 按性质：一致成本（预防成本评价成本）非一致成本（内部失败成本外部失败成本） 按发生：预防成本评估成本缺陷成本 属性抽样变量抽样公差控制界限 组织机构图与职位描述：层级型（OBS 组织 RBS 资源）矩阵型（RACI）文本型 能力不满足时的解决顺序：培训招募调整进度计划或工作范围 人力资源计划：角色和职责（角色职权职责能力）项目组织机构图人员配备管理计划 人员配备管理计划：招募资源日历（资源直方图）培训需求人员遣散计划 认可与奖励合规性安全 活动资源需求是估算活动资源过程的输出估算活动的输入资源日历是人力资源计划内容 建设团队：形成→震荡→正规→表现→解散 人际关系技能 培训 团队建设活动 认可与奖励 基本规则 集中办公 基本规则：对可接受行为做出明确规定 规则一旦建立，全体项目成员必须遵守 团队绩效评价和项目绩效评估一个输出一个工具项目绩效评估：每个成员如何执行项目 评价团队的有效性指标：个人技能 团队能力 离职率 凝聚力 无效团队：挫折 冲突和不良竞争 没有效率的会议 项目经理缺乏信任/信心
过程定义：为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。 项目过程的组成：输入工具和技术输出 过程组：启动→规划执行监控→收尾五个过程组都重要，不分谁最重要 每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组 规划过程组 20 个过程顺序 项目整合管理：为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动 而进行的各种过程和活动。通常要求关注关键接点的有效沟通。 项目经理任命时机：尽早制定项目章程最晚规划开始之前 项目章程：发起人或项目经理代写启动者（项目以外的人员：发起人、PMO）审批 内容：项目目的或理由可测量的项目目标总体要求概括性描述主要风险总体里程碑 总体预算审批要求项目经理职责职权（在活动中使用组织资源） 工作说明书（业务需要产品范围描述战略计划）范围说明书-可交付成果及工作 商业论证（成本效益分析：效益测定法-比较法、经济模型约束优化法-数学模型） 合同采购 SOW 项目选择方法：净现金流回收期现金流折现 DOC 净现值 NPV 内部收益率 IRR 投资回报率（效益成本比率）BCR 投资利润率（利润投资比率）ROI 获利能力指数 PI 价值分析（价值=功能/成本） 项目管理计划 3 个基准 12 个计划先制定项目范围说明书，才进行项目管理计划制定 项目基准：进度基准成本绩效基准范围基准 项目经理是整合集成者 指导与管理项目执行：可交付成果工作绩效信息 可交付成果—→确认的可交付成果—→验收的可交付成果—→最终产品服务或成果移交 工作绩效信息：说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成 （可交付成果状态进度情况已发生成本） 绩效报告：状态报告-当前状况进展报告-完成的重要工作已列入计划的活动预测问题 变更请求：纠正措施预防措施缺陷补救规划采购组建/建设项目团队发布信息 变更的基本流程：确认情况→评估→判断→CCB→通知干系人→实施→记录→组织过程资产 在特殊情况下或特定类型变更可自动获得批准 项目收尾：合同收尾由项目经理向卖方签发合同结束的书面确认 行政收尾主要项目干系人向项目经理书面确认项目或项目阶段结束 项目干系人进行项目经验教训总结 流程： 确定收尾程序→移交项目成果→执行内部收尾程序→经验总结→项目归档→资源遣散 项目异常终止后的动作：制定程序调查和记录提前终止的原因 项目收尾中最重要的是履行合同业务（满足合同要求） 范围管理：哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。范围蔓延和镀金 衡量标准：项目范围（项目管理计划）产品范围（产品需求） 项目需求（商业需求项目管理需求交付需求）产品需求（技术需求安全需求性能需求） 收集需求的 8 种工具： 访谈 原型 观察 引导式会议质量功能展开跨职能人员 焦点小组会 群体创新技术（头脑风暴名义小组会德尔菲技术-背对背思维导图亲和图）
群体决策技术一致同意大多数原则相对多数原则独裁 调查问卷受众众多快速收集统计分析 需求文件：逐渐明细可测量可跟踪完整干系人愿意认可需求跟踪矩阵 范围基准：范围说明书（定义范围初步范围说明书在项目章程）WBS WBS 字典 WBS：账户编码工作包规划包（控制账户与工作包之间） 80 小时原则 100%原则 控制账户：用于测量绩效，包括一个或多个工作包，每一个工作包只能属于一个控制账户 范围核实（可交付成果的验收项目经理与客户或发起人一起审查交付成果，收尾过程组同） 项目完工验收责任：客户或发起人 检查是依靠对规范的衡量，检查又可称为评审、审计和巡视 核实范围-客户接受（监控）产品确认-确保所有工作都已完成（收尾） 质量控制（是否正确以及是否满足质量要求具有资质的专门人员进行） 核实范围在项目每一个阶段结束时进行 逻辑关系：完成—开始完成—完成开始—开始开始—完成 依赖关系：强逻辑关系（强制性依赖关系）软逻辑关系（选择性依赖关系）外部依赖关系 时间估算的输入提供者：最熟悉具体活动的个人或小组 估算：自上而下（类比专家）自下而上参数模型计算机软件 类比估算特点：信息不足早期成本低耗时少准确性低 参数估算可靠性的前提：模型成熟度基础数据的可靠性 计划评审技术（PEPT）三点估算：均值（乐观+4 最可能+悲观）/6 标准差（悲观-乐观）/6 68.26% 95.5% 99.7% 活动工期落在 n 个标准差范围内的概率 84.13% 97.7% 99.8% 工期在 0 到������������ + nσ的概率 关键路径：不考虑任何资源总浮动时间/松弛时间（同侧相减最早/晚结束-最早/晚开始） （CPM）自由浮动时间（影响紧后活动最早开始日期） 关键链法：资源限制约束缓冲时间 假设情景分析：蒙特卡洛分析（模拟概率分布）进度分析-PDM 进度计划风险分析-WBS 进度压缩：快速跟进（风险）赶工（成本） 资源平衡：资源决定法资源表资源甘特图资源柱状图 资源重新分配（向关键路径要时间向非关键路径要资源） 按资源拥有数量倒排进度（不是最优） 资源平衡可能会延迟历时 进度数据的内容：资源直方图备选的进度计划进度应急储备现金流预测 项目进度计划是文件不是计划制定项目进度时普遍的时间限制：不早于开始不迟于结束 修改计划的主要原因：50%确定性估算±10% 项目制约因素：有限的项目预算交付日期可用的熟练资源组织政策 估算成本：由做该工作的人来进行 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本成本基准 挣值管理：PV EVAC SV CV SPI CPI EAC BAC ETC TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC) EAC=AC+BAC-EV=BAC-CV EAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) 项目完成 15%—20%左右时，累计的 CPI 保持相对稳定 挣值规则：开始-完成 50/50 20/80 0/100 BAC 的工作量，而不是 PV 的