顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
内部流程
为股东和顾客满意，我
使命与战略目标
们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
10
案例: 案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标 财务类
有效工作时间率Te
年度目标
Te=3分
评估 权重 频率 系数
年 度 半 年 度 30
6
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估） 建立平衡计分卡系统 建立新衡量（评估）指标体系的过程 建立新衡量
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量， 显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键 性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对 于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使 它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场 是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 平衡计分卡 对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
流程类
工作流程及质量 改进Wid
Wid=3分
20
针对现存 针对现存 问题，提 问题，提 出3条改 出2条改 进措施并 进措施并 付诸实施, 付诸实施, 效果良好. 效果良好. 感觉安全 基本感 觉安全
安全性 半 年 度
15
感觉不 够安全
感觉不 安全
员工调查
客户类 客户满意度Csd
正点率 Csd=3分
15
95%提前3 90%提前3 90%按时 分钟左右 分钟左右 到达现 到达现场 到达现场 场
友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体
正点抵 正点抵达 率<80% 达率 <90%
不够友好、 态度不友好 亲切
部门工作 纪录
服务态度
10 年 度
友好、亲切
员工调查
学习与 个人培训计划的
发展类
设计与实施Tdp
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ma题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同 时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销 范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助 他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要 性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
22
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
23
“提 高 生 产 力”的战略性目标
力与
的
与成长 层面
20
美孚战略图：财务层面
21
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
11
平衡计分卡系统之二——四项主要工作 四项主要工作 平衡计分卡系统之二
1. 确定目标 财务 层面
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
内部流程 层面 学习与成 长 层面 顾客 层面
12
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具 战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
Tdp=3分
10
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、 人力资源 100%参加 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依 施75%以下 据计划检 参加 参加 参加 查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 2. 3. 4. 5.
对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
平衡计分卡的内在价值
针对现存 问题，提 出5条改 进措施并 付诸实施 效果良好. 感觉十 分安全
评分标准
数据来源
5
4
3
排名前 40%
2
排名前 60% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施
1
排名前81100% 服务质量 下降、受 到各方投 诉.
排名前10% 排名前20%
工作 纪录
外部客户 调查、内 部员工调 查.
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
15
战略地图模板
财务层面
营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 提高顾客价值 顾客利润贡献 顾客延伸 生产力提升战略 提高资产利用率 资产利用率 改善成本结构 单位成本
18
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
19
美孚NAM&R的战略地图 的战略地图 美孚
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
案例总结
财务层面
营收成长策略
开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收
顾客层面
顾客争取
产品优势 顾客关系
顾客价值主张
作业优势 关 系 形 象
价格
描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌
顾客满意 “建立顾客价 值” （顾客管理 流程） “建立作业优 势” （作业流程）
“成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程）
产品 / 服务特性
内部流 程层面
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、 的品牌
“双赢的经销关系”
经 销 商 满 意
经 销 商 获 利
•
•
顾客层面
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经 营能力 度
成 长
“
经销优势”
与
“
加
流 层面
顾客的 ”
与
“
业优势”
与
“
的好
与
”
有
高
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例