Strategic Manageme源自t秘密之一：竞争对手抢市场
通过前面的三则小案例你应该认识到： 你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市 场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客” 的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是 对手将需求转移到他那儿去了。
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秘密之二：竞争大未来
成本领先战略
成功企业
竞争优势
差异化战略 集中化战略
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战略的构成要素
协同作用
说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种 要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总 和。协同作用主要表现在： 销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓 库等。 运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共 同的经验曲线等。 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位 的管理经验与专门技能等。
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战略的实质
企业战略的实质是以战略目标为核心，以 企业环境为依据，以资源运用和价值创造 为手段，以企业发展为目的的一个完整的 管理系统。
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战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）
战略因素 产品范围 市场范围 竞争优势 协同程度
战略定义 核心要点
计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡 事谋划在先，行事在后。 模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也 可以自发地产生。 计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种 手段，重在达成预期竞争目的。 定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地 进行经营上的竞争和合作。 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共 享战略观念，形成一致的行动。
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本章思考讨论问题
1.什么是企业战略？ 2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、 项目管理有何区别？它们之间的关系如何？ 3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？ 你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划” 的观点吗？ 4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述 战略管理思想的发展历程或阶段。 5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？ 6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。
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“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅 追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚 撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟 的权力都会丧失掉。
请给你自己打分！
你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修 “工程师”，还是更像一个构想明日市场 优胜者的“设计师”？ 你是否投在创造未来上的精力比投在延长 过去上的精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。
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启示之三：
揭开商战制胜的秘密 上世纪80年代，当其它计算机司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软 公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人” 挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一 个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机 的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危 机，不得不使其总经理易人。 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当 劳，使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000 年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面 奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不 做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”
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战略的定义
来
源
一个企业长期目标的决策，以及为实现这些 钱德勒 目标所采取的路线和资源的配置。 （A.D.ChandlerJr.） 1962 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其 伊戈尔.安索夫 主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、 （I.IgorAnsoff）, 竞争手段和协同作用。 1965 目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。 简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
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案例 1-1 付光的困惑
思考问题：
1.公司出现了什么问题？ 2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性 循环，你有何建议？
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§历史的回顾：借鉴与启示
一、案例
1.乔布斯----让“苹果”吐新芽 2. IBM 93年的危机—— 《谁说大象不能跳舞》(Lou Gertsner) 3.日本奇袭世界轿车市场的战略 4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌
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关键点
企业愿景是企业获利能力的基点； 产品与市场范围指出了企业获利能力 的范围； 增长向量指出这种范围扩展的方向； 竞争优势指出企业最佳机会的特征； 协同作用挖掘企业总体获利能力的潜 力，可提高企业获得成功的能力。
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现状
发展趋势
未来设想
战略的构成要素 企业愿景(Vision)
企业愿景是公司在未来某一时期希望 达到的理想远景。它应回答的问题是： 企业的目标远景是什么？怎样才能实 现既定的目标？企业愿景旨在为企业 未来定位，它是引导企业前进的“灯 塔”。
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5.三星的崛起
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5个为什么?
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不 振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一 现？ 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的 少？ 为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的 企业？ 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？
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历史的回顾：借鉴与启示 启示之一
市场不相信眼泪——商场如战场 竞争中——没有常胜的将军 企业就好比一艘航船——它需要英明 的舵手
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启示之二
企业时刻面临生命周期的挑战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强 跨国公司 中国集团公司 中国中小企业、民营企业 40——50岁 11——12岁 7——8岁 3——4岁
波特菱形理论（Diamonds Framework） ——《国家竞争优势》
企业的战略、
机会 结构和竞争对手
要素 条件
需求 条件
相关及支持性产业
政府
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本章的主要内容
§1. 历史的回顾：借鉴与启示 §2. 战略的特点与构成 §3. 战略管理及其过程 §4.战略管理者 §5.战略管理在中国的实践
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兵战与商战的比较
兵战
对抗双方是敌人 遵守某些国际公约，但基本 没有规则与公平，只有胜负 对抗形式是武装力量的对抗 战争的结果必然造成生命、 财产与生产力的破坏
商战
竞争双方不一定是敌人，也可 能是朋友 有竞争规则与国际惯例，反对 不正当竞争 对抗形式是科技、智慧、投入 的较量 竞争的结果有利于经济、社会、 科技与生产力的发展
盲人摸象
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明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s
战略是计划（plan） 战略是模式（pattern） 战略是定位（position） 战略是观念（perspective） 战略是计谋（ploy）
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明茨伯格关于战略的五种定义分析
第一章 商战呼唤战略管理
深圳大学管理学院战略管理 教学组 2006年9月
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名人名言
战争与商业竞争相同，也是人类利 益冲突之一。
——［德］克劳塞维茨
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
——[美] 乔尔．罗斯
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战略四大基本问题及其实质
企业的边界(boundaries of the firm)—— 公司应该做什么？其规模应该有多大，应 该处于哪些行业？ 市场与竞争分析——公司所处市场的性质 是什么，以及该市场中公司之间竞争关系 的实质是什么？ 定位及其动态——公司如何在竞争中定位， 其竞争优势的基础是什么，以及它如何随 着时间推移进行动态调整？ 内部组织——公司内部的组织结构和系统 应如何安排？
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§2. 战略的特点与构成 寓 言一则
老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？”
猫回答道：“这要看你要到哪里去。”
（卡罗尔）
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一、战略基本问题探讨
1.什么是战略？
钱德勒（A.D.ChandlerJr.）： 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）： 安德鲁斯（K.Andrews）： 奥迈(K.Ohmae)： 明茨伯格（H.Mintzberg）：