企业战略管理复习题选择题1.从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是：A.外部环境分析B. 内部条件分析C. 企业使命的确定D. 内部资源的配置2.在下面四种协同中，（）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B. 销售协同作用C. 作业协同作用D. 管理协同作用3.在波士顿矩阵中，处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，但他们是企业资源的主要消费者，需要大量投资的业务是（）A.“问题”业务B. “明星”业务C. “瘦狗”业务D. “现金牛”业务4.企业发展多角化经营，最主要的目的是（）A.降低成本B. 分散风险C. 扩大市场D. 增加利润5.结合企业的优势和劣势以及企业内外部资源的运用状况帮助企业进行战略选择的方法被称为（）A. 战略聚类模型B. 优劣势分析模型C. 战略选择矩阵D. 波士顿矩阵6.（）是企业经营运作的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
A. 企业使命B. 企业产品定位C. 企业经营理念D. 企业经营目的7.动态的战略观点是（）的观点A. 安绍夫B. 安德鲁斯C. 明茨伯格D. 霍弗和申德尔8.战略管理过程的核心问题是：A. 企业使命的确定B. 外部环境分析C. 资源的协同配置D. 外部环境和内部环境的匹配9.面对动态环境、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（）A. 进行组织变革B. 保持组织稳定C. 减少环境变化D. 推动环境变革10.在SWO模型中，第II 类企业，即面临巨大的外部机会，却受到内部劣势限制的企业应采取（）A. 增长型战略B. 多种经营战略C. 扭转型战略D. 防御型战略11.评估风险的主要目的是）A. 将方案可能产生的负作用都考虑到B.评估各种风险发生的可能性C.评估各种风险发生的严重性D.以上都包括12.战略决策者与战术决策者对待风险态度的不同点在于（）A. 战略决策者应敢于承担风险，战术决策者应小心翼翼的尽量避免风险B. 战略决策者是风险诊断者，战术决策者是冒险家C. 战略决策者善于寻找机会，战术决策者则是变化吸收者D. 战略决策者通常在一定风险的前提下制定企业的发展战略，而战术决策者则要 在保证战略实施的前提下使风险最小化13. 可能导致行业内竞争加剧的情况是（ ）A. 行业增长速度下降B. 行业内的竞争对手减少C .产品的差异性很大 D. 用户的转换成本很高14. 社会文化的核心价值观一般具有（ ）A. 不连续性B. 交易改变C. 不容易继承D. 地域性15. 能够强化供应商议价能力的情形是（ ）A. 供应商较为分散B. 该行业是供应商的重要客户C .用户的转换成本较小 D. 供应商具有较强的前向一体化的可能性16. 某一行业具有较高的进入障碍和较高的退出障碍可能导致（ ）A. 低的、稳定的收益B. 高的、稳定的收益C.低的、有风险的收益D. 高的、有风险的收益17. 不会导致很高的行业进入障碍的因素是（ ）A. 行业规模经济性明显B. 行业竞争以技术为中心C .行业内的产品差别很小 D. 在行业内经营需要较多的流动资金18. 企业通过企业文化树立企业形象，对社会公众产生巨大的影响，同时也构成 了社会文化的一部分，这体现了企业文化的（ ）A. 导向功能B. 约束功能C. 凝聚功能D. 辐射功能19. 一般说来，银行、保险公司等具有的文化类型是（ ）A. 强者型文化B. 合作型文化C. 稳重型文化D. 规矩型文化20. 从企业经营中的风险和企业战略决策取得实施效果的反馈速度来看，稳重型 的文化属于（ ）A. 风险高且反馈快B.C. 风险高且反馈慢D.21. 以下两者成负相关关系的是（ A 战略实施的风险大小和企业文化对战略的匹配程度B 战略实施的风险大小和企业文化对战略实施的重要程度C 企业改变其文化的难度和企业的规模D 企业改变其文化的难度和企业文化的齐均性22. 关于企业文化和战略的关系，不正确的说法是（ ）A. 当环境变动要求企业在战略上做出反应不符合企业原有的文化时， 这种变动信 息常常被企业所重视B. 当企业文化与企业战略相匹配时，企业文化就能有力的促进企业战略的实施C. 当企业采取的战略与企业原有的文化不相匹配时， 企业面临着战略实施失败的 风险D. 当企业面临的战略实施的风险过大时，企业就必须决定是调整战略还是改变企 业文化23. 当企业实行的战略转变确实重要， 而企业文化的变化又很难奏效时， 企业（ ）风险低且反馈快 风险低且反馈慢 ）A. 这种战略的实施注定要失败B. 只能放弃所制定的战略C. 可以做出重大的人事变动以保证战略的实施简答题 1. 简述企业撤退战略的几种形式。
2. 简述企业战略问题管理的几个阶段3. 简述潜在优势矩阵理论的内容。
4. 简述企业战略层次5. 安德鲁斯认为企业总体战略是一个决策模式，谈谈你对此的理解6. 企业战略的特征有哪些？7. 在定义组织使命时要注意哪些问题？8. 规模经济对进入某一行业的企业有何意义？9. 行业竞争强度变化的原因有哪些？10. 何谓企业“共同的经营主线” ，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？ 11. 什么是战略管理过程？12. 建立企业战略方案一般采用哪些步骤？13. 企业文化是如何形成的？企业文化对企业战略有何作用？14. 如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？15. 论述企业战略管理的基本思路。
16. 论述战略群体理论17. 战略分析的基础是什么？18. 建立共同愿景的原则是什么？解释一下 CAR 原则的含义。
19. 购买者讲价能力的决定因素什么？购买者讲价能力分析对企业制定竞争策略 的作用是什么？20. 为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天 堂的国内企业竞争时处于有利地位？案例分析题案例一： 如果说北大方正公司奉行的“科技顶天，市场立地”模式和联想公司倡导的“贸 工技”发展思路构成了他们各自的企业生存理念，那么对于实达电脑集团而言， 不断的重组则构成了它企业发展的主线。
实达从创办开始就搭建了一个利益共同 体平台，实行“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。
经过了 10年 的艰苦创业， 已经形成了一定的产业规模， 积累了 6 亿多元人民币的净资产和比 净资产高得多的包含人才、 品牌在内的无形资产， 为公司启动新一轮的大发展提 供了雄厚A. 生产经营活动 B.C. 政工管理活动D. 25. 属于基本价值活动的是（ ）A. 采购B.C. 市场和销售D.名词解释1. 企业使命2. 横向整合战略 3 D.无法采取任何措施保证战略的实施24. 技术性价值活动属于（ ）行政管理活动 以上都不是技术开发 人力资源开发 价值链4.SW0■分析5.战略控制 6.7. 平衡记分卡 8. 产品组合 共同愿景 9.PEST 分析 10. 方略的实力和基础。
在实施产权重组的同时，实达也积极面向信息产业进行业务重组。
今年以来，实达以一系列“大动作”频频亮相，成为1998 年中国信息产业最耀眼的明星：首先，自去年9月实达推出第一台PC以来，实达PC在一年内获得了长足的发展，实达PC 占有率已跃居国内市场第5名；其次是实达软件的新军突起，自去年下半年，实达斥巨资购并在邮电系统享有盛誉的北京郎新公司后，今年又投资8000 万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业公司，并相继投资数千万元购并了以“东方快车”闻名的北京铭泰公司和我国软件业具有举足轻重地位的北京东方龙马公司；在实达PC 和软件业迅速崛起的同时，实达继续保持着原有支柱产业——终端及其他外设产品的领先地位。
在谈到这些成就时，实达电脑集团总裁叶龙说：“10年前，当我们开始走创业的人生之路时，更多的是凭借着涌动的激情和心中的理想。
10年艰辛造就了今天的实达。
我们是以终端为切入点进入信息产业的。
在终端领域的成功证明我们的选择是正确的。
我们在取得终端领域领先地位的同时，也积累了技术、制造和市场的优势。
而在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，则是我们比较容易的进入了打印机、POS IC卡机具、Modem等外设产品领域，并取得了市场上的领先地位，实达也因此成为我国最大的计算机外设厂商。
如果说我们从终端进入其他外设产品是水到渠成，那么1997年我们进军PC和软件业就具有产业重组和升级的意义了。
实达PC仅用了一年多时间就实现了升级的目的。
实达PC仅用了一年多时间就在几近艰苦的市场竞争中脱颖而出，取得了个人电脑国产品牌前五名、家用电脑市场销售排名第二的好成绩。
1997年实达大规模投资软件业取得巨大成功，引起的连锁反应，对推动中国软件业的发展有着不可忽视的重要作用。
面向21 世纪，实达将形成电脑硬件业、软件与系统集成也和信息服务业的三大产业布局，从而奠定我们由主流信息产品供应商到信息产品主流供应商的地位，顺应世界信息产业发展的大潮。
1998年，我们又迎来了一次管理上的变革。
此次变革力度之大、对实达未来影响之深，是我们把它称为‘管理重组' 、‘产业重组'并举，统称为‘战略重组' 。
此次管理重组对于实达发展具有的战略意义重大。
此次管理重组与着深刻的产业和企业的背景。
从外部环境看，国家的制度化建设正在加快，对企业的管理也日益规范，必然要求企业在营运中也要提高管理水平。
中国IT产业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。
竞争的加剧导致IT 业进入微利时代。
在这一背景下，企业间的竞争更多的表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。
从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
实达要真正成为信息产业的主流供应上，就必须突破管理的‘瓶颈' ”。
问题：1.试分析实达1997年进入PC和软件业的战略类型及特点2.分析实达重组的动因。
案例二：尤尼莱弗公司是一家已有57 年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。
分公司500 余家遍布世界75个国家和地区，职工约30 万人，年营业额约180 亿英镑。
尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则性和灵活性相结合的经营战略。
该公司英方前董事长肯尼思•德拉姆是这样总结其经验的。
他说，公司在拟定经营战略远景规划的时候，主要依靠两条：一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度；一条是公司有着始终不渝的带根本性的指导原则。