第一章战略管理的产生与发展第一节战略管理的本质一、战略管理定义企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

二、战略管理的本质（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。

（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。

）（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。

（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

第一节战备管理的产生第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代图1-1出发点中心手段目的工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来获取利润（a）推销观念目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润(b) 市场营销观念未来投入投入产出未来产出图1-2第三节战略管理在西方的发展一.发展概况60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。

二．战略管理理论研究的历史沿革图1-3第四节．战略管理在中国的发展一、战略管理在中国的发展及其现状初创时期、推进时期、发展时期二、我国企业实施战略管理的必要性。

（一）、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理——延长公司寿命的长青之术（三）战略管理——着眼于未来管理的基本方法1、它帮助你建立一个固定坐标2、它迫近使你向前看3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所4、它引导经理们按时间表完成任务第二章战略管理的性质与原则第一节企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵（一）、安德鲁斯的定义（二）、魁因的定义（三）安索夫的定义（四）明茨伯格的定义表2-1二、企业战略的特征1、高度的全局性。

2、长期的目的性3、竞争的对抗性4、经营的风险性5、切实可行性第二节企业战略的构成要素1、产品与市场的范围2、增长向量3、竞争优势4、协调作用二、霍弗和申德尔的观点：1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用三、伊丹敬之的观点1、产品与市场群（向谁推销什么）2、业务活动领域（自己做些什么工作）3、经营资源群（应具有什么能力）第三节环境——战略——组织一环境的湍流四种测量尺度：●环境和组织“结合的强度”●预测不可能性●新奇性●必要的反应速度二战略模式●稳定型●反应型●先导型●探索型●创造型三组织（为环境服务的组织）组织特性：●组织的开放性（信息视野、活动视野）●能力（最高经营者能力，各部门能力）●文化修养●渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）●权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）●战略领导四结论●环境、战备模式和组织的组合类型●三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。

图2-2 环境——组织——战略相互适应模式第四节战略管理原则一.适应环境原则二.全过程管理原则三.整体最优原则四.全员参与原则五.反馈修正原则第五节战略管理层次一.公司战略1)我们应该做什么业务（经营业务选择）2)我们怎样去发展这些业务（资源分配）3)公司战略的侧重点二.事业部战略1)确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。

2)事业部战略的侧重点三、职能战略1)如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。

2)职能战略的侧重点三个层次战略的比较表2-2第六节战略管理过程图2-4 企业战略管理过程模型。

一、企业战略规划阶段1、企业内外部环境分析2、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标4、制定企业战略5、制定企业政策二、战略实施阶段1、建立战略计划系统、制定中间计划2、编制战略预算3、确定工作程序和工作重点4、进行实施战略所需要的组织调整或创新5、组织实施战略三、战略控制阶段1、确定评价标准2、掌握战略实施进程3、评价实施绩效四、战略修正阶段1.滚动修订2 .近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性图2-4第三章战略管理与管理者第一节管理者在战略管理中的地位一 企业管理者面临的三个基本战略二 高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情）三 企业管理者在战略管理层次和过程中的责任企业管理者和战略管理层次表3-1 企业管理者与战略管理过程基层管理者基层管理者基层管理者第二节 战略管理者的构成一.董事会（The Board of Directors ）董事会在战略管理中的主要任务参与企业战略管理的程度低高二 高层经理（TOP MANAGER ）● 领导战略规划 ● 领导战略实施● 各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配表3-3三. 中层管理者四. 非正式组织的领导 五. 战备管理部门 六. 智囊团图3-3 董事会的参与程度第三节 战略管理者观念和能力一.战略管理者的观念1. 个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏2. 对风险的态度PAEI 3. 思维惯性 成熟期4. 道德和社会责任感 PaeI 最佳期5. 历史文化传统 ——成熟前期 —— A_I 官僚初期二.我国企业领导的错误的战略观念 ——青春期三.战略管理的能力 ——活泼期 ——A 官僚期（一） 三能力论 ——婴儿期（二） EAPI 能力模型（如图3-4示） ——求爱期 ——死亡期 （三） 四能力论（四） 马基雅维里原则表3-4战略管理者的观念第四节．战略领导班子的组建一、组建原则1、 慎重选择总经理2、 总经理组阁（帕金森定律、武大朗开店）3、 能力匹配4、 和谐合作5、 优化组合 二、组建方法1、 利用现任班子或改组现任班子2、 吸收外人组建全新班子 三、经理人员的奖酬激励1、 变革评审经理人员业绩的方法2、 鼓励经理人员的创新精神和长期行为第四章第一节·政治法律环境分析 ·经济环境分析 ·技术环境分析·社会文化环境分析图4-1第二节 行业环境分析一、行业与利润二、行业竞争结构分析·新加入者威胁·行业内现有企业之间的竞争 ·替代品的竞争·购买者和供应者的讨价还价能力代用品和服务的威胁图4-2迈克尔·波特“行业竞争结构分析模型”某一项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对待。

●波特模型的局限性三、行业素描行业素描指公司对所在行业一些关键因素或状况的刻画与分析。

“行业素描“所要回答的问题历史状况1.该行业的市场特征是什么：垄断，垄断竞争或其他？2.该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。

3.是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？4.该行业中企业的业务是地区性的，全国性的或多国性的？营销实践与市场结构1.该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？3.该行业运用的营销渠道有哪些？4.该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些？5.该行业实行的价格政策是什么？6.该行业产品有没有特殊包装？7.该行业花费在广告和促销活动上的开支如何？8.过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来？9.该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客？10.新产品开发在该行业是否关键？11.该行业的进入或退出是否容易？12.该行业产品或服务有无替代品？财务状况1.该行业的资本要求如何；2.该行业的企业能获得的投资利润有多大；3.该行业中企业的财务状况如何；4.该行业下列财务比率的平均数据是多少：流动比率，酸性试验比率，存货周转率，净资本利润率，每股收益及其他：竞争状况1.该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政策和促销政策都有哪些？2.该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略？3.谁是行业领导者？4.该行业中各个企业所占市场份额如何？5.该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础上，产品易获性基础上，还是产品质量基础上？6.该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？营业条件1.要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？2.该行业内企业之间的联合情况如何？3.该行业产品或服务以什么原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？它们的供应是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料；4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？生产技术1.该行业运用何种生产方式？2.这些生产方式是陈旧的还是现代化？3.生产设施有没有一个最小规模限制；4.过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新？5.该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环境还受到它外部一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。

四、行业特征的评价在进行了竞争结构和行业素描分析的基础上，便可以对行业的特征进行综合性的评价。

表4-2 影响行业特征的一般因素行业特征评价第三节 经济状况的战略分析一、宏观经济状态 。

经济高涨 。

经济衰退 。

经济复苏 二、市场需求 1、 市场细分化 。

细分标准A 、地理因素B 、人口因素C 、经济因素D 、心理因素 2、 影响市场需求的因素A 、 经济发展趋势B 、 人口C 、 购买力D 、 科技进步E 、 季节F 、 政府政策 三、竞争形势1、 竞争的推动力量（五种竞争力量）2、 横向和纵向透明度（表略） 高低图4-33、 竞争状况的演变与影响厂家数目图4-44、 协同竞争——新的思维方式当大家在一起做馅饼时，商场上是合作 当大家在一起分馅饼时商场上是竞争 成功秘决在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏5、 破解竞争对手（1） 识别公司的竞争者图4-5 （2） 识别竞争者的战略 （3） 确定竞争者的目标（4） 评估竞争者的优势与劣势 （5） 估计竞争者的反应模式A 、从容不迫型B 、选择型C 、凶猛型D 、随机型（6） 设计竞争性的情报系统A 、 建立系统B 、 收集信息CD （7）A B （8）A B C （9）图4-6第四节．企业外部环境分析技术一、战略环境要素评价模型二、行业关键战略要素评价矩阵三、关键战略要素与企业现状分析蜘蛛图四、战略环境预测第五章企业的内部环境分析第一节企业内部环境分析表5-1环境分析程序图步骤1步骤2 步骤3 步骤4图5-1第二节 企业竞争优势分析一、企业竞争优势产生的源泉1、 企业的资源 。

有形资源 。

无形资源。

战略资源的两大条件。

（稀缺性，扩大需求） 。

短周期资源，标准周期资源，长周期资源。

2、 企业的能力。

整合企业资源使价值不断增值的技能。

。

能力划分的功能分类法表5—3、企业能力的功能性分类表（见下图）强弱图5-2表5-2企业能力的功能性分析表。

能力划分的价值链分析方法依据企业生产经营活动中价值形成的过程来分析企业的能力。