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数
7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订
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据
信息管控
如: 财务软件的信息 保密与安全控制
8.财务信息化
8.1财务信息化体系建设、维护 8.2财务信息化管理制度
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核
√
算
子体系
9.1统计管理制度
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√
9.统计管理
…
9.2统计报表编制
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权 责 范 围
财 务 公 文
财
管控 流程
机制
机制
沟通协调 考核评价 预警干预 监督考察
机制
机制
机制
机制
具体 设计
辅助类 信息管控 风险管控 审计管控 集团内控
集团管控子体系
战略类核心 战略管控
计划管控
预算管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控
组织管控 人力资源
管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
并购管控
国际化 管控
业务类基础
风险管控
计划管控
预算管控
资产管控
审计管控 集团内控
管理类进阶
治理管控
文化管控
组织管控
人力资源 管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
并购管控
国际化 管控
集团客户经营策略
使命所引 机遇所致
机遇所致 - 集团BU目标客户定位和销售机会
目标客户群体 A1企业客户：一二级央企、省属国资企业、上市公司、大型集团型客户； A2企业客户：部分具备集团型特征的A2企业客户； 1、经营发展的挑战：市场竞争白热化、政策导向不确定，集团战略取舍难度大； 2、政策约束的挑战：国家行政监管力度大，集团合规化经营风险突出；
务 报 告
财 务 公 告
财 务 报 表
致远所归 - 集团管控信息化主平台的定位 （高端卖相）
V5集团管控协同平台的设计理念 – 接通战略与经营的信息群岛
战略型系统
协同决策支持
大数据BI
组织智慧联网
…
人机交互友好
统统 一一 门移 户动 应应 用用
灵动的体系模块 & 应用功能 技术架构先进
战略类体系 / 管理类体系 / 经营类体系
2.2事业部年度预算制定、调整
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3.1公司财务获表的编制、上报
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制
3.2事业部财务报表的编制、上报
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√
度
3.财务报表管理
3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制 √ √
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文 件
3.3事业部财务状况分析
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资产管控 子体系
采购管控 子体系
如: 资产对内/对外 租赁的财务收益
如: 材料采购的 资金计划
集团所趋 致远所归
集团所趋 - 集团管控体系主构成（方案营销 增值框架）
集团战略规划
原则
主体
细则
支撑
集团管控的组织保障
集团
集团
集团
集团
组织结构 岗位标准 职级标准 人员配置
集团
集团
集团
外部
兼职兼岗 工作组 业务线条 单位人员
组织 适配
集团管控的关键机制
权责划分 议事决策 指挥反馈 请示报告
机制
机制
体系化事务管理
体系化数据管理
多形态组织体系
多维度权责体系
统统 一一 流集 程成 管整 控合
定位、融合、整合
经营型系统
产业生态链
互联网生态圈
智能制造
…
强于各系统间的流程整合
致远所归 - V5集团管控协同平台应用框架 （降维重器）
集团管控组织保障
集团 组织结构
集团 岗位标准
集团 职级标准
集团 人员配置
4.会计核算
4.1财务核算方法
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4.2会计科目
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5.1资金集中归类 5.2事业部资金平衡计划编制、执行
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财 务 会
5.资金管理
5.3计划内资金交付的审批
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议
5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理
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5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理
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5.4融资计划的制定与调整
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集团型企业 3、人才约束的挑战：缺乏有效管理体系支撑，能人模式问题日益凸显； 面临的挑战 4、组织协同的挑战：集团规模扩大，组织敏捷度降低，市场竞争反应滞后；
5、信息支撑的挑战：管理决策缺乏大数据支撑，个人经验主义风险严重； 6、资源共享的挑战：集团资源分散，集约化效益难以体现，成本激增； 1、规划变迁：支撑单点单线条职能业务管理支撑集团内部横向协同与纵向管控信息化落地； IT规划发展变迁 2、架构变迁：集团财务（ERP）管控为主的IT架构集团战略与全面管控为主的IT架构； 3、理念变迁：IT管理只是一个工具手段IT管理提升到战略层面，高度匹配集团整体战略； 1、管控需求清晰型：有着强烈的集团内部横向协同与纵向管控信息化落地的专业化诉求； 2、管控需求模糊型：长期忍受着政令不通达执行不力、制度不落地浮于形式、责权不清晰流 程不畅、信息不对称议而难决、机制显僵化管控失效的集团管控难题； 集团型客户机会 3、管控需求错位型：没有IT规划，或IT规划长期未能纳入到集团战略规划层面，导致集团内 部信息孤岛林立，没能起到支撑集团战略发展的信息化保障作用； 机会：市面难有一款不仅能有效承载集团管控模式信息化落地，而且能持续优化调整的软件； 致远：V5平台研发方向高度匹配集团型企业的集团管控信息化诉求，而且能持续优化调整。
供应链 管控
营销管控
研发管控
制造管控
政令传达支撑 流程管理支撑 数据规范支撑 业务管理支撑 信息管控支撑 沟通协作支撑 内控风控支撑 文化建设支撑
集团所趋 - 集团财务管控示例（方案营销增
值卖点） 管控子体系间联动协同
例举：财务管控子体系
财务管控子体系的一般构成
战略管控 子体系
计划管控 子体系
预算管控 子体系
营销管控 子体系
审计内控 子体系
如: 市场活动的 费用管控
如: 集团合并报表 的审计执行
6.1公司税务筹划方案
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管
6.税务管理
6.2税收的统计分析和纳税税风险评估 6.3各单位税务筹划方案
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理 表
6.4税收政策宣贯与执行
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单
7.内控体系
7.1事业部内税体系建设 7.2内税体系缺陷整改
如: 战略性扩张 的财务融投资
如: 基建项目计划 的财务支撑
财务管控体系关键事项
1.会计政策与财务制度
1.1会计政策与制度政策 1.2事业部财务管理制度
事业部
公司总部
提 执 制 税 审 监察
出 行 定 案 批 检查
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财 务 组 织
2.1公司预算编制、调整
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如: 全面预算细 分的财务预算
2.会计预算管理
集团 兼职兼岗
集团 工作组
集团 业务线条
外部 单位人员
集团管控核心机制
权责划分 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
文件 报告
表单 模板
数据 报表
管控 流程
协作 流程
集团战略规划
辅助类 信息管控
管控子体系
战略类核心 战略管控
管理类基础 财务管控