《全流程的供应商（链）管理》大纲（主讲：吴诚博士）【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应商（链）管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。
时代对供应链业务再次提出了更高的要求：✧供应链体系与组织应该如何规划与设计？采购组织、流程与制度，该如何搭建与设计？✧如何实现战略采购与高效采购流程的有效运营？✧如何制定采购战略、战术？如何有效控制采购总成本？✧如何制定供应商开发与合作策略与模式？如何培育核心供应商？✧如何评估供应链风险？如何评估供应链绩效体系？如何优化供应链？……吴诚博士（曾任：华为，采购总监、商务总监；富士康，供应链高层主管；康佳集团，副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘教授），将与您一起回顾“全流程的供应商（链）管理”的知识，一起分享知名企业的管理经验，一起分析成功与失败的案例，一起探讨不同行业、产品、产品的不同生命周期的战略采购策略、供应商管理策略与总成本控制策略……【培训对象】公司层面领导，或采购、计划、研发、质量、生产、财务、审计等岗位管理人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链组织与流程管理、供应商管理、采购策略管理、供应链风险与绩效管理等方面的核心业务，并结合企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业更加关注全流程的供应商（链）管理的经营战略，并得以从中受益。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。
不忽悠，不故弄玄虚。
鼓励提问质疑，现场分析解答；5.气氛活跃，妙趣横生。
因材施教，因人施教。
适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【课程大纲】第一部分：供应链运营管理与战略&战术分析1．供应链运营管理理论及行业应用情况介绍◇价值链理论的提出与发展◇供应链的类型、特征与形式◇供应链SCOR模型介绍◇供应链运营管理的主要内容、目标、要求及挑战◇供应链运营管理的四大支点及其原理◇供应链运营管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）2．供应链运营管理的核心内容◇需求预测、计划与库存控制◇采购策略与供应商管理◇生产运营与调度管理◇物流配送与成本管理◇运营与绩效管理……3．供应链运营管理战略&战术分析◇集成供应链管理（如何实现ISC？）◇供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？）◇推式与拉式生产规划与管理◇生产计划模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）◇柔性计划与均衡生产管理◇延迟制造与快速反应管理◇快速响应的方法与工具◇Milk-Run、“糖果人”、JIT、VMI、JMT等管理技术介绍◇供应商关系（SRM）维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）◇物流规划与管理（内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流）◇ODM、OEM策略选择◇供应链运营管理监控平台设计与智能分析工具……⏹研讨：传统制造业：“中联重科”“三一重工”供应链运作模式研讨；⏹研讨：现代制造业：“华为”、“富士康”、“海尔”供应链运营体系介绍与比较；⏹研讨：互联网企业：“戴尔”、“小米”价值链分析与供应链运作模式探讨；第二部分：现代采购体系与供应链顶层设计1．现代采购理念与采购原理概述◇传统采购理念与现代采购理念的区别与发展◇现代采购岗位必备素质探讨（《华为采购岗位工作理念》）◇战略采购、流程采购、项目采购、分散采购、集中采购、集团采购模式介绍◇供应商关系（SRM）维护与管理策略分析（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）◇推式、拉式采购策略分析◇第三方采购（3PL）策略分析◇基于合作模式下的采购策略分析：VMI\CMI\JMI技术◇基于网络技术的采购策略分析：Milk-Run\糖果人\JIT技术……2．采购业务与供应链其它业务的关系分析◇采购业务是采购部的业务吗？◇采购业务与研发\工艺的关系分析◇采购业务与计划\调度的关系分析◇采购业务与质量\生产的关系分析◇采购业务与物流\仓储的关系分析3．战略采购的组织管理与体系设计◇战略采购的决策组织与机构◇战略采购流程与制度建设◇战略采购步骤及决策过程◇战略采购的采购计划管理◇影响采购计划的因素分析◇战略采购业务绩效的衡量……4．全流程采购的组织管理与体系设计◇流程1、建立物资品类类别◇流程2、甄别与评定供应商资格◇流程3、制定采购战略◇流程4、选择实施路径◇流程5、供应商选择方式及因素……◇流程6、与供应商进行运营整合◇流程7、不断进行供应市场基准比较5．供应商体系管理的原则与目标设计◇获得符合企业质量和数量要求的产品或服务◇以最低的成本获得产品或服务◇确保供应商提供最优的服务和及时的送货◇发展和维持良好的供应商关系◇开发与储备潜在的供应商……⏹案例：“IBM”战略采购组织、流程及采购运作模式详细介绍；⏹案例：“GE”采购组织、流程及战略采购运作模式对比分析；第三部分：如何开发、评估与拓展供应商资源？1．供应商开发与评估概述2．供应商开发流程的设计原则◇新供应商、新商品的选用确认流程◇供应商资格甄别与评定流程◇合格供应商合同体系与签订流程◇高效、灵活、安全的采购执行流程◇供应商绩效管理流程（QCDS…）3．采购渠道分析与拓展◇传统采购渠道分析◇现代企业采购渠道分析◇互联网时代采购渠道分析✓电商采购渠道✓一揽子采购订单与JIT供货✓长单采购\VMI\CMI\JMI\JIT 采购✓OEM\ODM 采购\第三方采购……4．供应商开发与评估的主要步骤◇采购项目的分类◇搜集厂商资料◇供应商调查◇供应商评估◇送样和小批量试验◇价格评估\筛选……5．供应商开发与评估办法◇供应商开发与评估的具体方法与措施◇建立分析机制与绩效标准◇合作伙伴关系的选择标准与管理◇进行供应商评估的“三阶九步法”6．供应商开发与评估的工具介绍◇供应商信用调查◇供应商问卷调查◇供应商实地评审(管理人员的综合素质\专业技术能力\设备先进度\原材料供应状况\质量控制能力\管理制度的规范程度\财务状况…)⏹案例：“华为”“三阶九步”法的供应商评估体系介绍；⏹案例：系列知名标杆制造业供应商等级管理与订单分配原则介绍；第四部分：品类差异化分析与合作策略制定1.采购战略分析与制定◇策略1：集中认证，分散采购◇策略2：“WIN-WIN”◇策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系◇策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测◇策略5：全球采购◇策略6：电子商务采购……2.物资品类差异化的采购策略分析与制定◇战术1：一般性物资的采购策略分析与制定◇战术2：低附加值物资的采购策略分析与制定◇战术3：高技术物资的采购策略分析与制定◇战术4：垄断及准垄断物资的采购策略分析与制定◇战术5：价格频繁波动物资的采购策略分析与制定◇战术6：配套物资的采购策略分析与制定◇战术7：服务类的采购策略分析与制定◇战术8：工程类物资的采购策略分析与制定◇战术9：设备类物资的采购策略分析与制定◇战术10：备品备件类产品的采购策略分析与制定……3.互联网环境下的采购模式选择◇标准订单\一揽子订单◇ VMI\JIT采购管理◇订货点法\MRP方法◇ Milk-Run\“糖果人”◇电子商务采购管理\第三方采购\OEM\ODM采购……4.如何战略性地选择供应商？◇如何建立供应商选择标准？◇对单一供应商的选择◇对合作性供应商的选择◇对伙伴性供应商的选择◇对竞争性供应商的选择……⏹案例：“丰田”、“本田”等企业采购战略与采购模式分析；第五部分：供应商关系差异化的合作策略制定与绩效评估1．供应商关系管理的原则与目标设计◇获得符合企业质量和数量要求的产品或服务◇以最低的成本获得产品或服务◇确保供应商提供最优的服务和及时的送货◇发展和维持良好的供应商关系◇开发与储备潜在的供应商……◇供应商绩效体系的设计与发展（QCT-QCDS-TQRDCSS-5R……）2．供应商关系分析、定位、维护与采购总成本的关系（SRM）✓S RM1：供应商关系图谱分析与合作策略制定✓S RM2：供应定位模型分析与合作策略制定✓S RM3：供应商感知模型分析与合作策略制定✓S RM4：供应商能力&积极性模型分析与合作策略制定✓S RM5：买方占优势的合作策略制定✓S RM6：卖方占优势的合作策略制定✓S RM7：均势的合作策略制定……◇如何对供应商绩效进行综合考评？◇如何对供应商评级？◇如何分配订单？◇黑名单管理制度的建立……3．供应商绩效评估体系与配额管理、淘汰管理及黑名单管理◇如何对供应商绩效进行综合考评？◇QCT－QCDS－TQRDCESS－5R◇及时交付率◇成本优势◇材料合格率（PPM）◇批次合格率◇整体配合度与服务水平◇淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略……4．供应商辅导、培训与“正向”、“负向”激励技术◇供应商的培养、辅导与能力提升◇供应商“正向”&“负向”激励技巧◇如何对供应商绩效进行综合考评？◇如何对供应商进行评级管理？◇如何按绩效与等级分配订单？……⏹案例：“美的”、“格力”等电器企业采购战略与采购模式分析；⏹案例：“富士康”、华为”供应商绩效评估体系详细解读；⏹案例：八种供应商关系管理模型分析（SRM）及对应的成本控制对策探讨；第六部分：供应链风险识别、评估与管控1．供应链风险识别与评估机制研讨2．供应链风险的类别分析与判断◇标准价格流动分析与决策◇客户或母公司指定供应商或采购渠道的管理◇关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大◇国内供应商技术、质量不过硬◇各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立伙伴关系障碍多◇内部跨部门协调不良或采购前期参与不够◇质量、性能与价格权衡及价值工程分析不够◇分散采购与集中采购◇计划变动与库存风险◇技术更新与替代……3．供应链风险的决策机制与组织管理◇领导负责制◇中心负责制◇专家小组制◇委员会负责制◇问责制……⏹案例：系列标杆制造业供应链风险管理机制的解读与案例分析；第七部分：供应链运营KPI体系及改善（KPI & BPR）1．供应链整体绩效的设计原理、原则、流程及方式2．供应链“计划业务”指标体系分析◇合同及时齐套发货率(%)◇订单平均运作周期（天）◇存货周转率(次/年)◇低周转及呆滞物料比例（%）◇库存准确率（%）◇缺货率……3．供应链“采购业务”考核与绩效体系设计✓QCT✓QCDS✓TQRDCSS✓5R……4．供应链“供应商管理”体系及绩效分析◇准时交货率◇价格趋势◇材料合格率（PPM）◇整体配合度◇如何实现供应商分级管理与订单比例分配？如何维护与供应商的关系？……5．供应链“物流管理”体系及绩效分析◇运输计划完成率◇装卸计划完成率◇公司内物资吨货储运费用控制率◇物资盘点准确率……6．供应链绩效改进策略分析7．供应链绩效改进方法\工具介绍8．如何适时协调供应链绩效与业务发展的匹配⏹案例：华为供应链运营管理与流程再造（BPR）项目、供应链KPI绩效体系分析；⏹经验分享：现场答疑与经验交流吴诚老师简介【专业背景】北京大学汇丰商学院总裁班特聘教授清华大学总裁班特聘教授人民大学总裁班特聘教授武汉大学企业管理博士北京科技大学工商管理硕士国际贸易中心ITC项目认证讲师美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师深圳新一代信息技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家【职业经历】曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。