在组织中进行权力和 责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二） 组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 三、组织变革的内容
对人员的变革
• 人员的变革是指员工 在态度；技能、期望、 认知和行为上的改变
对结构的变革
（二） 组织变革的动因 宏观社会经济环境变化
组织机构适时调整的要求
外部环境因素
科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变
内部环境因素
保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求
【管理情景思考】 鲶鱼效应
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一） 组织变革的类型变革》
IBM对遍布全球130多个 国家和地区的子公司进 行了管理线条上的整合
20世纪80年代，迫于来自 组 美国阿姆达尔与日本三菱、织 日立等公司的竞争压力， 变 IBM开始组织变革之路 革
IBM开始设立专门从事 小型新产品研发的“风 险组织”，也着力对管 理层进行改革
第八章 组织变革与管理
阅读开篇案例：《做有所准备的企业》
思考问题： ➢ 哪些环境要素对通用电气公司的组织变革提出了要求和挑战？ ➢ 通用公司的反向创新能够普遍地被跨国公司用来激发组织内的创
新并应对全球的创新挑战吗？
案例分析思路： ➢ 可以选择适当的环境分析模型并结合组织变革动因和目的进行分析。 ➢ 创新举措的推广需结合组织特点及内外部环境进行综合分析。
2013年1月10日，马云将阿里巴巴拆 分为25个子事业部，组间战略管理执 行委员会管理9大事业群，“小而美” 诞生
目录 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一） 组织变革的过程
科特-卢因的“组织变革三步骤模型图”把组织变革的过程分为解冻—变革—再冻 结三个阶段。
通过组织诊 断，发现变 革征兆
分析变革因 素，制定改 革方案
选择正确方 案，实施变 革计划
评价变革效 果，及时进 行反馈
【管理情景思考】 优秀管理者也是市场感知者，需具备超前的眼光感知变革点并采取行动 不拉马的士兵 优秀管理者要有变革系统观，实施变革中不忽略作业流程的合理化调整
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理 （二） 消除组织变革阻力的管理对策
2.创新组织文化
组织结构 规章制度 任务技术 生产发展
组织文化
组织价值观体系 组织成员态度体系 组织行为体系
3.创新策略方法和手段
➢ 采用周密可行的变 革方案，从小范围 逐渐延伸扩大
➢ 注意调动管理层变 革的积极性
➢ 力争使变革目标与 团体目标相一致
• 结构的变革包括权力 关系、协调机制、集 权程度、职务与工作 再设计等其他结构参 数的变化
对技术与任务的变革
• 对作业流程与方法的 重新设计、修正和组 合，包括更换机器设 备，采用新工艺、新 技术和新方法等等
第一节 组织变革的一般规律
阅读材料：《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》
2006 年 5月 10 日 ， 阿 里 巴巴依托淘宝网正式推 出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略， 融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆 并整合为七大事业部，组成 CBBS ， 马 云 称 其 为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴 将淘宝网一拆为三， 分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
➢ 提高员工参与程度
第二节 管理组织变革
阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想未来 将创新作为企业的核心
不断焕发品牌核心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研发、营销 和设计方面的世界领先者，员工的激情和共同 的愿景是其重要推动力
目录 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
中山大学管理学院
第一节 组织变革的一般规律
一、组织变革的动因 （一） 组织变革的现实意义
变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。 ——哈默和钱皮《公司再造》
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适 应未来组织发展的要求。
2008年实施系统与科技 事 业 部 （ STG ） 改 革 ， 完成以产品为导向的传 统结构向以客户为导向 的新型结构的转型
企业组织结构与外部环境、战略目标之间的良好匹配是企业生存发展的必要条件， 也是决定企业能否赢得竞争、摆脱逆境的关键因素。
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （二） 组织变革的程序
二、组织变革的阻力及其管理
（一） 组织变革的阻力
个人阻力：利益上的影响；心理上的影响 团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
产品品质变差
持续的减少产量或 延长交货期
罢工、无故旷职或怠工
员工拒绝变 革的心理行
为特征
不断向组织发出怒言、 争吵或乖戾的行为
工作漫不经心、糟 蹋材料，以及冷漠、 逃避或脱离工作
1 战略性变革
•
组织必须通过对员工 的培训、教育等引导，
•
组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
使他们能够在观念、
态度和行为方面与组 织保持一致。
组织变革类型
结构性变革 2 • 组织需要根据环境的
4 以人为中心的变革
变化适时对组织的结 构进行变革，并重新
•组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代 信息技术对业务流程进行重新构造。
寻找各种理由来表示变 革将导致无法正常工作，
导致工作质量下降
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理 （二） 消除组织变革阻力的管理对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
驱离的力量
环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
力场分析法
新工作岗位的潜在风险
第二节 管理组织变革
解冻
变革
再冻结
改革前的心理准备阶段
目的：改变员工原有的 观念和态度
方法：组织通过积极引 导，激励员工更新观念、 接受改革并参与其中
变革中的行为转换阶段
组织要把激发出的改革热 情转化为改革行为
关键：运用策略和技巧减 少对变革的抵制，调动员 工参与变革的积极性
变革中的强化阶段
目的：通过对变革 驱动力和约束力的 平衡，使新的组织 状态保持相对的稳 定