.附件1服务外包业务范围一、信息技术外包服务（ITO）（一）软件研发及外包（二）信息技术研发服务外包（三）信息系统运营维护外包;..BPO）二、技术性业务流程外包服务（）三、技术性知识流程外包（KPO;..服务外包企业要有打造核心竞争力的战略规划进入论坛下载资料】 【进入博客】:2011-9-27 【 呼叫中心行来源:中国服务外包网作者:陈刚 时间业俱乐部QQ ：4002 5550 51正视服务劳动生产率低下的现实市场化、知识五年的实践已经告诉我们：规模化、2006年大力发展服务外包行业以来， 自服务业毕竟大长期性认识不足。

劳动力密集是服务外包的特色。

但是许多人还对其艰巨性、的增GDP 大不同于制造业外包——以资本和技术为主，农民工不被重视，一两年内就会有长，给地方经济带来非常显著的业绩。

而本质为知识经济的服务业，主要角色是人。

而中国 历来在建设人的素质和能力方面的认识浅薄，投资微博，成效缓慢，操之过急。

但是几乎没有多少人能弄清服务业与制现在许多城市的政府都在谈论并试图推动服务外包，完备的商业环境和——造业的显著差别。

并没有真正认识到发展服务外包具有完全不同要求还没有意识思想转变和知识转移的长期性。

观念，大量国际化视野和丰富经验的领军人才，难度大。

、是为发包商成本转移为目标；2到服务外包行业本身就带有先天缺陷：1、产值低。

、成长慢。

是人离岸业务与文化、语言、技术紧密相连，其差距甚大。

人员多，难管理；3艰这是一个关系到中国软实力构建的长远、漫长、与人文化思想习惯缓慢转移传承的过程。

巨的过程。

与制造业产品不同，服务不受资源、物质的制约，其需求是不断变化，也可以说 是无止尽的。

服务必须要通过不断的创新和变化才能满足终端客户无穷的需求。

那将永远生长在巨大成本压力的阴影之，恩赐的“”企业如果仅仅停留在被动地期待“发包商”。

正如目前许多中国制造外包企业一样，挣扎在价格拼杀、血流成河”下，无法“翻身做主人非物化——然而基于知识和能力的服务型企业，具有与制造业外包根本差别的“红海”之中。

凝结体。

一切思想、需求、方法、流程和标准是可以学习和借鉴的。

因为开放的服务系统不得不向价值链的下游（接包商）传播知识产权、业务经验，尤其是客户终端需求分析、服务今天信息技术渗透到服流程以及使用技术工艺。

这就提供了向服务价值链上游攀升的通道。

的发包商实在没有能力应付如此复杂”仅作为“中介加上遍及各行各业，务业的每一个角落，的客户满意，贪婪”Systems of systems的服务系统（国外称之为，系统之中的系统），要令“能这就是服务外包企业转型的机遇所在，没有外脑的鼎力相助，几乎是不可能完成的任务。

够深入地切入到服务系统之中，就有可能成为全面解决方案的提供者。

正视与印度服务企业的巨大差距;..根据2009年情况看来，中国服务外包企业的数量远远超过了印度，已经达到8900家，到2010年已经超过了上万家，而印度大约只有三、四千家。

可以看到几年来，中国服务外包领军企业占全国整个产值的比重在下降，因为中国政府大力地推动服务外包产业的发展，很多中小企业纷纷进入了这个行列，总数加大，领军企业的比例相对来说就慢慢减少。

小企业总数占90.3%，领军企业总数比例只有1%。

领军企业很多是大企业，比如东软曾有两万多员工，而今年通过仔细的统计，剥离了一些产品生产人员，服务人数降至不到1万人。

文思2010年底的年报称有1万1千员工，产值达2.1个亿。

还有中软国际，中软国际发展的非常快，员工超越了1万人，产值达到2.07亿。

但是我们必须看到，我国服务外包企业利润率的总体水平是比较低下的，平均的利润率只有8%左右。

大型企业有规模化的效应，利润率较高。

服务产业的很重要的一个特征就是规模化，规模越大，利润率反而会越高。

而中小企业由于规模小等原因，成本相对来说比较高，所以其利润率比较低从而拉下了整个行业的利润率。

其次、中国服务外包行业的构成还是基本以信息技术的ITO为主，占比54%，其次是金融业务流程为主BPO和医药研发为主的KPO。

今年制造业和医疗卫生有比较大的发展，但制造业占比仍不到10%。

这些统计是基于对中国国际投资促进会筛选的国内前110家企业为样本分析得来，基本上代表了中国服务外包产业这几年来发展的趋势和现状。

相比之下，印度服务外包供应商的集中度就比较高，尽管企业还是中小企业为主，但是产值的比重则完全不一样，大企业的产值占总量达56%。

要注意印度大型企业和中小企业的划分与中国服务外包企业的划分在数量上有十倍的差距。

他们的大企业产值划分在10亿美元以上（而中国划分1亿美元以上为大企业），而中国只有1家超过了3亿美元，印度有9家企业的产值超过10亿美元。

其产值大大超过了当前的中国企业。

中型企业在1亿到10亿的产值，印度有77家中型企业。

小型企业则是1千万美元到1亿美元之间，共有3500家小型初创企业，所以从产值上来讲差距很大。

从集中度上来说，产值反映了大型企业占据了整个的半壁江山，从人数的规模上来讲，大型企业和中型企业占了70~80%，这个就是印度的服务供应商的集中度，要远远高于我们中国服务外包企业。

当然，这是无法比较的，印度服务外包起始于70年代末，80年代初，在中国，尽管文思、海辉、软通、博彦等企业成立较早，但是大多数的企业都是在最近几年成立和成长的。

所以从历史和现状来说，我们还是有比较大的差距。

大力发展服务业是经济结构转型主要方向经济结构转型最关键的是要增加服务业在GDP中的比重，并着力提高服务业的劳动生产率。

有数字表明中国人收入总量中工业收入的比重最低，而农业最高，服务业次之。

主要是从事农业和服务业的人口众多，尽管人均收入这两者都很低下。

这里说明了一个重要问题：农村释放的劳动力进入城市，最大的容纳是服务业。

促进包括服务外包在内的服务业必将：1、可以解决大量的就业；2、提高服务业的劳动生产率，还能普遍增加就业者的收入。

这无疑将会促进国民经济的持续高速发展。

打破垄断，降;..低税收足以扩大服务业。

提高服务业的劳动生产率并非简单。

目前可以采取的最关键措施之一就是出台特殊政策，重点鼓励跨行业的咨询业务，登上高端价值链。

传统的、个体形式的服务只有信息化才有可能实行批量、流水线似的“工业化、标准化”生产方式，才能从根本上提高效率。

无论是餐饮业、旅馆业，还是信息服务、养维服务，只有将服务的业务流程研究，做到典型化、定制化才有可能实现信息化、标准化，才根本上减少人时的使用，才能降低成本，真正提高效率。

服务业非市场的环境，即金融、电信、教育和医疗服务业高度的垄断是中国服务业质量低劣、满意度差、劳动生产率低下的主要根源。

提高服务业劳动生产率需要市场环境的改善，尤其是要充分开放服务业的市场，坚持公平、公正、透明、自由的竞争机制。

才能为众多的老百姓获得优质和满意的服务提供最佳的方案。

今后一段时间内，服务业的劳动生产率将会引起各方的关注。

无一例外，服务业需要尽快实现信息化，因为只有信息化才能有效地提升服务速度，服务的时效性是服务质量的重要指标。

目前中国的金融服务根本谈不上快速和及时，除了体制制约外，其各种业务流程值得探究，是否优化，是否创新。

简单存取款即为一例。

大力发展服务业是中国奔向小康的必由之路。

共同富裕不是把富裕的人们拉下马，而是扶植、激励贫穷的人们在公平的市场上拼搏，奋起。

打开高端服务业的大门，将“富裕”的金融、电信等行业向中小企业开放，形成充分的竞争环境，既满意客户，又能提升中小企业的盈利能力，提升收入水平，这也是提高服务劳动生产率的途径。

服务创新是提高劳动生产率的必由之路从“外包”企业向全面解决方案服供应商转型。

创新是第一位的。

思想观念首先要突破“守摊子，走老路”的保守模式经营。

内部发现革新求变人材，归纳总结自身优势，确定若干行业主攻方向。

外部聘用行业专家。

组织一支特工队伍，必须投入资金、时间、人力资源。

敢于承担风险，允许失败。

模式创新必须先行。

服务创新毋庸置疑是非常重要的。

无论是将技术应用到服务之中，还是服务模式的革新。

服务创新还必须要通过市场化的途径，尽可能地满足客户内在需求。

加深学习和研究现代服务业。

服务创新更抽象、更虚幻、更困难。

需要广义的批判性思考和独立自由精神。

服务创新是无止尽的。

所谓服务创新就是创造有效的，高效率以及人和技术的高配置（例如云计算的软件即服务），进而“为”客户（或“与”客户）的创造价值过程。

也是攀升服务业价值链，提高服务劳动生产率的必由之路。

然而，如何实现服务创新，千万不要忽略每一个个体员工在日常例行服务中的小革新。

创新是文化，是思想环境的影响力。

不是一个部门，一种时髦，更不是一种口号。

卓有成效的服务创新人士，很容易使用一种组织、技术和商业价值的混合语言进行沟通交流。

不是单纯术语，不是个体行为，更不是数字游戏。

与各行业人士共鸣，能够综合社会科学、认知科学、技术、工程、商业和管理的知识和经验。

;..打造核心竞争力要成为企业战略规划重点2010年印度离岸服务贸易额达到591亿，仅此就是中国服务贸易总数的近三倍。

主要是市场做得好，而且正在不断开拓中、高端的垂直业务。

他们为什么能获得这么多？他们正十分注重研发自主知识产权的行业经验解决方案。

其不断提高在收入结构中的比重。

也就是说从开始做简单知识劳动，注意思考、学习和研究。

服务贸易的核心竞争力要慢慢地打造出来。

印度这十年飞速的发展，形成了ITO、BPO具有全球化人力资源供应能力的强国。

拥有60多个国家的交付能力，包括中国在内，而不仅仅是利用印度人。

跟随发包商，到全世界60多个国家去，利用当地的人力和文化资源，形成新的合作联盟。

如此全球化布局，令人望尘莫及。

印度人的文化习惯在做市场方面要远远地强于中国人。

由于语言的问题，更重要的是文化习惯问题，他们更理解发包商需要什么，他们就按照需要去说，去表达，去挖掘。

这不是销售人员可以做到的，必须要有全局观念的市场人员才能从比较高的角度和层次上来做市场推广。

这是培养核心竞争力非常关键的一步。

服务外包企业必须要有自己的知识产权，包括专利权，著作权等。

这些是企业核心竞争力的重要内容。

从2002年起印度进入了第二个快速发展阶段，他们通过并购、重组等方式大力形成、发展和集聚行业的核心竞争力。

单从2007年到2010年12月服务外包企业申请的专利数可见其气势之迅猛：TCS，363项; Infosys，256项; Wipro,136项。

这些数字很能说明印度服务外包企业在业务发展过程中量和质发展的内在逻辑。

印度有了服务市场，有了单子，这些单子并不是说拿到了就能做的。

他们搞关系管理为主，首先把发包商当作老师，虚心学习他们的流程和方法，边学边做。

同时十分注重培养公司和个人关系，把原来只有接发包商的服务系统扩大，甚至直接把发包商发展成为接包商的伙伴。