中软海晟战略发展部职能与工作流程（讨论稿V1.0）2009年3月目录一、战略管理目的、意义和原则1.战略制定的目的2.使命、远景和战略的区别3.战略管理的任务4.战略应包含哪些内容5.战略发展部定位与职能6. 战略发展部组织结构与岗位职责7. 战略会议管理制度二、战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 战略规划编制流程3. 年度经营计划编制流程4. 战略实施偏差分析流程5. 核心竞争力培育流程6. 咨询诊断服务流程一、战略制定的目的建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位为公司谋求可持续发展获得卓越的公司业绩满足顾客的需求成功地同竞争对手进行竞争二、 使命、远景和战略的区别三、 战略管理的任务使命远景战略中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：四、战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。

中软海晟战略管理的主要内容：1.战略研究；2.战略规划；3.战略实施偏差分析；4.核心竞争力培育；5.管理咨询诊断服务。

中软海晟战略内容框架示例图：战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。

战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。

在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。

中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU如下：SBU1：烟叶中心SBU2：卷烟中心SBU3：营销中心SBU4：培训中心建设思路：以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。

五、 战略发展部定位与职能1. 战略发展部的职能定位与工作范围1.1 战略发展部的定位1.1.1 中软海晟战略管理辅助决策支持 1.1.2 中软海晟战略管理执行监督1.2 战略发展部的职能 1.2.1战略研究分析 1.2.2战略规划编制 1.2.3战略实施偏差分析 1.2.4 核心竞争力培育 1.2.5 SBU 管理咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1主管机构/领导2.1.1战略管理委员会：由中软海晟董事长、副董事长、总经理、副总经理及全体董事组成。

委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。

2.1.2总经理：战略发展部直接汇报上级个体对象。

2.2组织结构和岗位划分（示例） 2.2.1 战略发展部设置岗位：总监（经理），行业分析师，监察员，咨询诊断师，信息员。

2.2.2 战略发展部的内部组织结构见左图：2.3 岗位职责：见下例战略发展部总监（经理）职务说明书（示例）3. 战略会议管理制度3.1战略发展部内部会议3.1.1战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会。

3.1.2内部会议由总经理或总经理委托、战略发展部总监（经理）召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由部门主管签发并存档。

3.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议。

3.2战略管理公司级会议3.2.1 战略规划研讨会动态召开，由总经理主持，根据战略部门提交的指定课题研究成果，对公司长期发展战略规划进行研究并提出改革建议，战略发展部主管参加会议。

3.2.2每年年初召开一次总经理主持的 中软海晟年度经营分析会，战略发展部主管、行业分析师参加会议。

3.2.3每月召开的公司经营分析例会，战略发展部主管、监察员参加会议。

3.2.4战略发展部负责参与中软海晟重大项目（合同额500万元以上）前期调研，调研结束后，由战略发展部负责组织召开重大项目研讨会，中软海晟高层和SBU 主管、部份职能部门主管听取项目调研汇报和战略分析论证。

二、战略发展部职能工作流程1. 战略研究指导流程1.1 由战略发展部进行的相关研究的目的在于为中软海晟战略规划、战略发展提供决策支持。

1.2 研究的范围包括：围绕烟草行业、软件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场环境开展中软海晟发展定位研究、以及即将转入战略投资的业务方向研究。

1.3 研究管理指导流程1.3.1 课题名称（或指定某研究方向）1.3.1.1课题来源：战略委员会指派，总经理提出，部门自己提出并经上级批准；1.3.1.2 可行性分析报告提交； 1.3.1.3 总经理审批及会议评审；1.3.1.4 相关部门联合形成具体方案组织实施；1.3.1.5 战略部门监察员负责跟踪记录实施情况，并定期反馈结果，在本部门备案，并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及相关领导。

根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经委员会批准进入投资立项阶段，研究资料移交相关业务部门。

（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究。

（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定由战略部专人继续研究。

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。

2. 中软海晟战略规划编制流程2.1 中软海晟战略规划程序启动2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启动《中软海晟战略规划草案》编制程序；2.1.2 在编制过程中，总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。

2.2 中软海晟战略规划论证与审批程序 2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交《中软海晟XX 年度战略规划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营计划》（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。

2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。

2.3 中软海晟战略规划效果评估程序 2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划效果进行评估。

2.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《中软海晟战略规划》 （2）《行业发展研究报告》 （3）《中软海晟内部管理分析报告》 （4）《中软海晟实施偏差分析报告》 （5）《中软海晟核心竞争力评价报告》 （6）《中软海晟年度经营分析报告》 （7）《中软海晟企业文化建设成果评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、发展任务完成情况 （2）战略目标执行偏差分析 （3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）中软海晟竞争地位评价 2.3.4 《中软海晟战略规划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对中软海晟评价及相关决策参考，一分递交战略发展部，作为中软海晟下阶段战略规划编制参考依据文件。

3. 中软海晟战略实施偏差分析流程3.1 中软海晟战略实施偏差分析和纠正程序 3.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 3.1.1.1 战略发展部与SBU 、相关职能部门根据《中软海晟战略规划》和《中软海晟年度经营计划》共同讨论《中软海晟战略实施偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，《中软海晟战略实施偏差分析指标体系》的指标包括定量经营指标和关键因素指标，提交总经理审批，中软海晟偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。

3.1.1.2 偏差分析指标应在每年1月战略规划效果评估会议前的专项会议中完成确定或年度审定。

3.1.2 偏差分析指标的收集程序 3.1.2.1 战略发展部通过参加中软海晟定期（月、季）举行的经营例会，收集各项指标的信息。

3.1.2.2 战略委员会指定SBU 和职能部门专人负责按月（季）收集各项指标，经各部门接口人与战略监察员签字确认接收。

3.1.2.3 每年6月和12月，战略发展部应对中软海晟半年和年度经营和战略实施情况做全面详细的专题报告。

3.1.3偏差分析和纠正程序。

Array 3.1.3.1战略发展部负责中软海晟经营偏差的动态监控，对从中软海晟收集到的信息和数据进行分析，出《战略实施季度偏差分析报告》、《战略实施半年、年度偏差分析报告》，上报战略管理委员会、总经理。

3.1.3.2每季/半年经营结果相对于经营计划如出现单项指标10%以内（待成熟后，改为综合经营指标）的偏差，由战略发展部将偏差纠正的意见以《战略实施纠偏意见书》的方式提供给各SBU主管和相关职能部门主管；如出现10%-30%的偏差，由战略发展部组织各SBU、职能部门共同分析原因，提出纠正偏差的解决方案；如出现30%以上的偏差，则要报总经理组织专项会议研究解决方案。

3.1.3.3 总经理组织经营班子讨论偏差纠正的《战略实施纠偏意见书》，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的《偏差解决方案》抄送战略发展部备案。

战略发展部监察员继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式报总经理、常务副总及分管领导审阅。

3.1.3.4对于重大经营偏差、项目执行偏差及成本偏差造成的损失，战略发展部向战略管理委员会专题报告并提交解决偏差措施建议，并将有关材料送人力资源部备案，作为对责任人绩效考核的依据。

4. 中软海晟核心竞争力管理流程4.1 核心竞争力定义：是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

是指企业在特定市场中为客户创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度的基本依据。

4.2 核心竞争力规划：中软海晟必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分，中软海晟核心竞争力培育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过程中。

中软海晟在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。