院长误区： 1、只听别人说；不看数据（主观行动派）； 2、只看数据，不听别人说；（逼结果派） 3、分析能力不够，导致陷入数据逻辑的陷阱（糊里糊涂派）； 4、纠结于代表过去数据，不采取基于现下行动（学院派） ——要能利用数据和解释，辨别清晰问题，找到问题的解，并分享团队 共同成长！
服 务 篇
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对应框架图
品牌 产品
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认知度 美誉度
了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊
五医 官疗 营服 销务
消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费
消费者决策曲线
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二.模块讲解
一．关键要素：（医生+咨询）两个行为主体的销售套路的配合与训 练，促进消费者完成购买与重复购买行为
院长的基本要求：要熟悉基本框架，要能控制管理体系，要重视重点安全手术， 要有定期的检查机制并确保考核正常，要重视医疗年检资质情况。 要提前关注卫生、消防、工商、税务等部门的检查；
院长们的思考与讨论：如何协调和分配，融洽处理服务销售体系与医务体系之间
的关系？如何处理医院外部的关系，预防并应付来自政府部门各种检查？
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对应框架图
品牌 产品
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认知度 美誉度
了解 比较医பைடு நூலகம்、医院 对比性价比 验证 到诊
五医 官疗 营服 销务
消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费
消费者决策曲线
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二. 模块讲解——医务篇
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类别 质控规范
医务人员资质
关键事项 医疗制度 病案管理 手术管理 纠纷管理 护理管理 药品管理 放射及检验 院感管理 证件合规
二．行业特点：行业现象/两个主体之间的思维方式的差异； 三．控制点报表：足够的售前准备/计划与完成进度/精确到人/产品
销售策略的分析与支持（周期性+需求预测） 四．院长们的思考与讨论：如何快速帮助和管理现场咨询师快速成长，
并判断其能力？如何有效训练咨询和医生之间的销售套路，怎么 衡量和观测？
销 售 篇
需要，那么策略/内容/通路是什么？（内部顾客与外部顾客悖 论，市场费用节约的陷阱）
市 场 篇
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对应框架图
品牌 产品
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认知度 美誉度
了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊
五医 官疗 营服 销务
消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费
消费者决策曲线
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二.模块讲解
一．关键要素：听觉/视觉/嗅觉/味觉/触觉的展示与交互设计，影响 消费者感知的服务体系（充分利用五官感知影响心理判断）
○保留顾客的组织结构和考核指标是什么？
业 绩 篇
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三.医院经营院长管理篇
1.人员效率篇 2.关键制度和流程篇 3.成本控制篇 4.产品与利润篇 5.工作思路与分析工具篇 6.团队篇
数据运营部分
运营思路与管理工具部分
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三. 经营院长管理之人员效率篇
要素：
数据化顾客信息，从接触点记录完整的数据； 数据化关键岗位的效率；特别销售环节； 建立数据横向、纵向比较分析的工作习惯； 用结果衡量，用数据看过程； 举例：关键接触点为主的记录统计表，然后分析每个人员的效率
整形医院 运营解析
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1
医院运营整体概念建立 医院运营的细节把握 经营院长应掌握的关键 认识经营管理基本工具
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2
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目录
1
AMET
SIT
2
AMET
SIT
医院整体运营 框架模型
3
AMET SIT
医院运营模块 讲解
4
AMET SIT
医院经营院长 管理篇
总结与回顾几 条运营主线
3
一、医院运营框架图
品牌 产品
○ 衡量满意度指标：到诊频次/贡献金额/带朋友来 ○ 优点：投入成本最优，市场费用效用最长远的投入模式 ○ 缺点：时间成本/财务压力/ 体系紧盯的耐心 三．管理动作要点：
○ 围绕到诊频次/贡献金额/带朋友来，设计和规划所有资源投入和管理绩效 要求，并每天紧盯这些动作的效果。
四．院长们的思考与讨论：
○如何针对到院频次、带朋友来，制定有针对性的措施？
二．策略：
○ 外部竞争环境/行业趋势/消费者变化/自身认知→→品牌策略/产 品策略/分阶段实施与执行的策略
三．内容制造：
○ 从内外型（自我型） 以自我推送为中心 ○ 赢得逻辑：信息覆盖 ○ 从外而内（利她型） 以影响消费者认知为中心 ○ 赢得逻辑：目标人群精准匹配 四．通路选择：
○ 介绍：行业特性/行业奇招/常规方式/消费者习惯变化 ○ 衡量标准：信息推送成本/引起关注成本/目标人群匹配 ○ 核心：争夺消费头脑中定位与认知（一种感觉或一幅画面） ○ 院长们的思考与讨论：对内部需不需要做“市场营销”？如果
具体内容 培训与执行 书写质量/建档归档借阅/医学照相 修复管理/会诊管理/急救演练管理 不满意记录/纠纷记录/处理结果与处罚/上报机制 抢救及科室药品管理/护理文书/护理管理工作 毒麻药品管理/处方管理 生化/临检/免疫质控 仪器、试剂产品资质和效期 消毒灭菌/清洁区与污染区的划分与管理/医疗废物 医疗文书合规签字/医务人员的配置
二．现场管理：各区域内听到的、看到的、闻到的、吃到的、摸到的 要素；是否匹配:目标人群/品牌策略/产品策略/感官设计策略
三．感觉设计与营造：信任感/专业感/关怀感/效果感/性价超出预期 感
四．设计范围：顾客行走路径/顾客治疗路径/顾客接触点（远程+店 内）
○ 执行关键：日日检查与执行，换位思考，样本空间有效性； ○ 院长们的思考与讨论： 1.如何衡量和评估服务体系的运行成本； 2.服务体系失败常规动作和服务补救判断标准是什么？
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对应框架图
品牌 产品
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认知度 美誉度
消费者决策曲线
了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊
五医 官疗 营服 销务
消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费
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一．行业中医院支撑业绩模式：
○ 初诊型为主（市场流派）/产品为主（技术流派）/老顾客为主（服务流派） ○ 背后取决于经营策略、产品能力和资源配置 二．服务营销为主的业绩体系关键点：顾客满意度
认知度 美誉度
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了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊
五医 官疗 营服 销务
消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费
消费者决策曲线
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1.市场篇 2.服务篇 3.销售篇 4.医务篇 5.业绩篇
｝五 官 营 销 与 服 务 营 销
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一．关键三要素：策略+内容制造+通路选择