第三章 人力资源战略
本章重点
1、 了解人力资源战略类型 2、 掌握如何制定人力资源战略
3.1 人力资源战略的定义和内容
3.1.1 人力资源战略的定义
人力资源战略（human resource strategy）： 战略性人力资源管理（ strategy human
resource management）：
国际化战略阶段 （1998-2005）
国际化的人
“人人是人才、赛马不相马”；构造“人才自荐 与储备系统”、 “三工并存、动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福 利激励。
全球化品牌战略阶段 SBU运动
（2006-）
要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老
3.4人力资源战略与竞争优势
战略 ·产品的策划与设计
·工作类别广
·基础研究能力强
·松散的工作规划
·公司以质量或科技领先著称
·外部招募
·公司的环境可吸引高技能的员工、高 ·团队为基础的培训
素质的科研人员或具有创造力的人
·强调以个人为基础的薪酬
·使用绩效评估作为发展的工具
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略 战略 组织特点
结合了上述两种人力资源战略
用短期眼光看待，较少培训
协助型战略 介于积累型和效用型战略之间
3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分
3.2.3 实施条件不同的三类人力资源战略
名称
定义
特点
实施条件
整个人力资源管理体系建
立在以雇佣关系为基础的 特别强调个人能力，
以的美 劳国动为 契代 约表 型契关或系约者完之说全上是是，一一企种种业契合与 约同员 关关工 系系的 ，，不 只 一管 管 段签 时过约 间去合 ，和作 因未的 此来这 晋，
资料来源：孙健敏：《MBA全景教程之三：人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003
3.2.4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
生命周期 企业特征
创业期
人员少，分工不明确 （人员高低配置）
成长期 成熟期 衰退期
结构脆弱、人才短缺 （人员低高配置）
大企业病 （人员高高配置）
缺乏激励上进的组织 气氛 （人员低低配置）
3.1.3 人力资源战略与人力资源职能工作的关系
1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向 2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实 施过程
3.2 人力资源战略的类型
3.2.1 按照看待人力资源管理眼光的长短来划分
人力资源战略
重点关注
累积型战略 效用型战略
用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培 训，通过甄选来获取合适的人才
·有效率的生产 ·明确的工作说明书
·严格的成本控制，要求经常的控制报 ·详细的工作规划
告
·强调具有技术上的资格证明与
·低成本的配置系统
技能
·结构化的组织和责任
·强调与工作有关的特定培训
·产品设计是以制造上的便利为原则 ·强调以工作为基础的薪酬
·使用绩效评估当做控制机制
差异化 ·营销能力强
·强调创新和弹性
3.1.2 人力资源战略的内容
人力资源的目标 人力资源管理和使用原则 人力资源政策要点和指南
人力资源战略
人力资源的目标
人力资源的配置目标 人力资源的环境目标 人力资源的职能目标
知名企业总裁的人才观
柳传志：小企业做事，大企业做人。 松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器
的公司。 沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。
公司战略
人力资源战略
名牌战略阶段 （1984-1991）
OEC管理
“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事 有人管”；质量否决制；遵章守法；分配制度同 质量构造“零缺陷”管理机制。
多元化战略阶段 （1992-1998）
挑战自我
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部 市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序 就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多 种薪酬制度、同效同酬。
（一）热诚对待客户； （二）信任和尊重个人； （三）追求卓越的成就与贡献； （四）注重速度和灵活性； （五）专注有意义的创新； （六）靠团队精神达到共同目标。
惠普需要建设一支什么样的职业化队伍呢？
核心职位：设计工程师
• 类型：精明、创新型、有性格的人才，能适 应惠普价值观
价值定位P：
• 获取：职业保障 • 付出：必须秉承文化
的工作环境。
宝洁的人力资源管理模式：
选人——在沙海中淘金 用人——在想象中长跑 育人——在学习中成长 留人——在激励中提升
3.4.1
3.4.2人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型
人力资源管理实践
以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势
挑选前的实践
人力资源规划 工作分析
挑选实践 招聘 挑选
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 1时51分29秒20.11.20
谢谢大家！
3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。
3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向
分析者战略 追求新市场 维持目前存在 的市场
组织要求
人力资源战略
维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作程序
累积者战略:基于建立最大化员工投 入及技能培养
2，招聘： • 只招入门水平雇员 • 75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘 • 找本质良好、能适应公司文化、可培养的年
轻人士
3，人员配置： • 人才在各不同部门轮换 • 公司内员工自己寻找工作 • 用非正式的网络找下一个工作
4，个人发展：
• 有高技能的经理投入指导和培养 • 广泛的正规技术和管理技能培训 • 个人负责自己的发展，考察个人优缺点， 有助发展
获取员工的最大潜能
开发员工的能力、技能和知识
弹性
协助者战略:基于新知识和新技能的
严密和全盘的规划
创造
提供低成本的独特产品 聘用自我动机强的员工，鼓励和支 持能力、技能和知识的自我开发
在正确的人员配置与弹性结构化团 体之间进行协调
探索者战略
不断地陈述改变
效用者战略：基于极少的员工承诺
持续地寻求新 广泛的环境分析
公司远景
成为最好 的经营者 而非收费 最低廉者
公司战略
1、一贯 性准时送 货；
2、卓越 的客户服 务；
3、全面 服务
核心能力
1、完善后台 运作；
2、与客户打 交道时友好并 乐于相助；
3、产品服务 创新；
4、跟踪信息
联邦快递公司人才队伍的职业化要求及来源
1）明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）就是从 员工个人角度看个人与公司的隐含关 系。
5，绩效与激励：
• 业务上的基本目标与战略配合 • 以成就感和同仁之间的压力作激励，没有 可变工资 • 慢慢地将表现差的员工淘汰 • 为所有员工强制排序，增加个人责任感。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
宝洁公司的核心价值观是： 领导才能（leadership）、 主人翁精神（ownership）、 诚实正直（integrity）、 积极求胜（passion for winning）、 信任（trust）。
宝洁人力资源管理三大准则： 第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人； 第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长； 第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长
2）选择三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains） 第二个选择性战略要素：权责（Duty） 第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式 是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养。
第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责 任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2001: 5101:51:2901: 51:29Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五1时51分29秒 Friday, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。01:51:2901:51: 2901:5111/20/2020 1:51:29 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2001:51:2901:51Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:51:2901: 51:2901:51Friday, November 20, 2020
团
第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期 效益还是强调长期成就。
3）运用SWOT把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。从而就 可以轻松地制定人力资源战略了。
惠普公司战略是创新、可靠、高质量的产品 ； 其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等 价值观：
挑选后的实践
培训开发 薪酬
绩效评估 生产率改进方案
受外部因素 影响的实践
工作场所公正 工会
安全与健康 国际人力资源管理
能力 动机 与工作有关的态度
产出 留用 依法行事 公司形象
成本领先 产品分化
资料来源：[美]劳伦斯·克雷曼：《人力资源管理》， 北京，机械工业出版社，1999。