人员素质测评理论与方法第一章人员素质测评导论第二章胜任力理论及其对人员素质测评的作用第三章、人员素质测评的标准设计第一节：人员素质测评标准体系概述：人员素质测评标准体系设计是人员素质测评活动的中心与纽带。

一、作用：1.有利于促进人员与工作岗位的物化连接2.有利于提高人员素质测评的科学性、客观性3.有利于统一观点、深化认识二、构成：横向结构、纵向结构（一）人员素质测评标准体系的横向结构1.结构性要素：身体素质（生理方面的健康状况和体力状况）、心里素质（智能素质、品德素质、文化素质）2行为环境要素：内部环境（自身所具备素质）和外部环境（工作性质：工作难度、职责、周期、工作范围与地位等，组织背景：人及关系、群体素质、领导因素）。

3工作绩效要素：一个人的工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培训等要素（二）人员素质测评标准体系的纵向结构1测评内容：指测评所指向的具体对象与范围，如：“公务员录用考试中的数学、语文、英语等”2测评目标：测评标准。

例如：“品德中的诚实，知识中的基础知识、专业知识”3测评指标：相对绝对。

如：‘温度计内的水银柱长短就是“温度”这一气候测评目标的测评指标’（三）人员素质测评标准体系要素1标志：内定的。

2标度：对素质的特征或表现范围、强度和频率的规定。

如“精通、一般、很差“3标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）如A/B/C等级（四）人员素质测评标准体系类型1.小标参照性标准体系：硬性的标准。

如：“英语四六级的考试通过的分数线“。

主观的，相对的。

2.常模参照性指标体系：基于竞争比较相对而言的。

客观的，绝对的。

第二节：人员素质测评的标准化方法（七个步骤），“主体（制度)、客体（员工）、对象（目的）”一、明确人员素质测评的客体和目的二、测评人员素质的项目或参考因素：1、工作目标因素分析法2 、工作内容因素分析法3 、工作行为特征分析法三、确定人员测评标准体系的结构：测评目标、测评项目、测评指标四、筛选与表述人员素质测评指标五、确定人员素质测评指标权重（比重）【其数量标示即为权数】六、规定测评指标的计量方法七、试测并完善人员素质测评标准体系第三节：领导人才素质模型实例分析一、研究方法：（一）测评标准内容的收集与编制（二）预备性问卷与分析：1被试、2结果、3项目分析与筛选（三）正式问卷的建构：1工具，2样本，3结果二、结果分析：（一）信度检验，（二）效度检验，（三）因素分析，（四）描述统计分析，（五）交叉列表与Means过程三、讨论与分析：（一）党政领导人才素质结构（二）党政领导人才素质标准（三）个人简历因素对党政领导人才素质标准的影响第四章：人员素质测评的组织与实施第一节：人员素质测评组织实施程序简述1.确立测评目的2.构建人员素质测评标准体系3.指定人员素质测评实施计划4.组织实施人员素质测评5.分析研究评测结果和测评本身第二节：人员素质测评实施活动的主要环节（要求）1.统一思想认识（获得高层的支持和推动）2.成立工作领导小组3.选择测评人员4.培训测评人员5.建立必要的后勤保障第三节：人员素质测评组织实施的案例与分析一、实施的前期准备阶段（一）广泛进行宣传动员：1.宣传的方式，2宣传的内容（二）组织专家评委：1选择评委组成人员，2对评委进行培训（三）编制试题：1确定试题种类：A机考试题 B笔试试题 C面试试题 D情景模拟题（四）确定测评日程安排（五）其他准备工作二、测评具体实施阶段（一）测评指导：测评主持人向全体测评人员告知测评目的和填表说明。

（二）实施测评：1机考 2笔试 3面试 4情景模拟（三）测评实施过程中需要注意的问题：1标准化指示语2恰当的评测时限 3适宜的测试环境三、测评结果整理分析阶段（一）数据收集整理（二）分析测评结果：（1管理能力倾向测验，2愿望和动机测评情况）（三）测评结果的报告（业绩和态度）四、测评结果的组织运用阶段（一）用于人才的培养选拔（二）用于中层管理岗位的重新配置（三）用于中层管理人员素质档案的建立（人才库）五、案例分析人员素质测评实践中应注意的问题：1.依据测评对象设计测评方案2.依据测评目的设计测评方案3.人员测评的经济性分析（预算）第五章心理测验方法第一节：心理测验概述：心理测验是心理测量的一种具体形式。

一、起源与发展：起源于90世纪80年代末，发展至20世纪70年代初，被广泛应用于职员与管理者的选拔中。

1879年德国心理学家冯特（Wandt）第一个心里实验室1883年英国优生学家高尔顿（F。

Galton）《人类才能及其发展的研究》提出了“测验”1890年美国歌星心里学家卡特尔（）测量个体的感觉能力与动作能力心里测验的发展大致可以分为：萌芽时期、成熟时期、昌盛时期、完善发展时期。

1869——1904年，萌芽时期。

限于感觉、动作简单身体素质测评1905——1915年，成熟时期。

比奈西蒙智力测验，用于鉴别低能儿童1916——1940年，昌盛时期。

个体扩展为团体，儿童扩展承认，图形、操作等非文字的自力测验1941——至今，完善发展时期。

二、心里测验的定义：心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。

依据不同的标准可划分：认知测验和品行测验两种。

认知测验：成就、智力、性向；品性测验：态度、兴趣、性格、道德等不同方面测验。

三、心里测验的种类与形式第二节：品德测评；方法主要有：FRC品德测评法、OSL品德测评法、问卷法、投射技术法。

一、F RC 品德测评法：FRC是“事实报告计算机测评法”的简称二、主管量表测评法：根据品德登记测评量表对公司员工的品德进行测评的一种方法。

三、O SL品德测评法：即品德开发结果（做到、稍差、较差）主观测评的一种简便标记符号。

“蝴蝶效应”模式四、问卷法：代表有卡特尔16因素个性问卷（187个问题）、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。

五、投射技术：把一些无意义的图形、句子、故事、动画片等呈现在被测评者面签，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或者想到什么。

投射技术特点：1测评的目的的隐蔽性。

2内容的非结构性与开放性。

3反应的自由性。

投射技术根据其刺激的内容与形式可以分为：图形投射、语言投射、动作投射三种。

按投射的具体方式来分类：联想投射、构造投射、完成投射、选择排列投射、表演投射。

六、其他测验方法：1生理学测评2萧孝荣修订哈梅诚实测验3认知测验方法（雷特斯1~6两难故事组成）4知觉测验（威金特倾斜知觉测验）第三节：能力测评一、一般能力测验：（一）个体智力测验1韦克斯勒智力量表2我国龚耀先等人修订的成人智力测验（1982年）（二）团体智力测验：1瑞文标准推理测验 SPM （1938年非文字智力测验）CPM彩色推理测验 APM瑞文高级推理测验2美国陆军甲种测验（国内公务员测验很类似）二、特殊能力测验（一）一般文书能力测评（比如找茬）（二）明尼苏达办事员能力测试（测评知觉的广度、速度与正确性）（三）操作能力测评（主要是对某些转配线或流水线上简单而重复的工作）（四）机械能力测评（空间知觉、机械理解、动作敏捷性）三、创造力测评1托兰斯创造性思维测验。

2威廉斯创造力测验系统。

3南加利福尼亚大学测验四、学习能力测评1记忆。

2理解。

3应用五、职业能力倾向测评第六章面试方法第一节面试概述一、定义：面试又叫面试测评，是一种要求被试者用口头语言来回答主试提问，了解被试者心理素质和潜在能力的测试方法。

二、面试的理论基础面试特点：1.信息沟通通道对多； 2所获信息量最多、利用率最高；3.对素质的揭示具有充分性、确定性、直观性和必然性；4有精神分析学说的心里学依据。

三、面试的作用 1.面试所测评的素质很广泛（双向的） 2.面试能够测评其他测评方式难以考察出来的素质（如仪表、风度、口头表达能力、反应能力）3.面试能弥补笔试的失误4.面试比其他测评方式更灵活、具体四、历史与发展面试是一种古老而又现代的素质测评形式，历史在我国可以追溯到先秦时期的孔子甚至更远。

发展出现6个趋势：1形式多样化。

2内容全面化。

3内容的深入化。

4程序规范化。

5考官内行话。

6结果标准化。

面试特点：1对象的单一性。

2内容的灵活性。

3信息的复合性。

4交流的直接互动性。

5判断的直觉性。

第二节面试的方法与技巧“问。

听。

观察。

面试的最后评价。

提高面试质量的方法”。

第三节、面试的关键问题：1工作描述与分析。

2通过简历了解应聘者。

3在面试中该如何提高面试的听力。

4如何有效地提问5主考官的问题要适合职位要求。

6面试中应注意的问题（环境、气氛、应聘者动机和工作期望、职位信息）第四节、面试测评案例与评析面试一般分为：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等5个阶段。

第七章评价中心技术（专家评价中心 360度）第一节评价中心概述：评价中心是一种程序，而不是一种具体的方法。

也不是一个单位或机构。

定义：评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

主要特点之一：就是情景模拟性，另外它还具有综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、以预测为主要目的、形象逼真、行为性等特点。

评价中心的主要形式：公文处理、无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论以及其他补充形式。

评价中心在理论研究者和使用者的努力下正不断发展。

评价中心的发展趋势：发展中心和自我洞察的评价中心。

未来评价中心将越来越朝着机会均等以及体现组织文化和价值的方向发展。

评价中心的主要问题：花费大、代价高；应用范围较小；一般人操作不了；评价中心法质量很难鉴定；存在一些无法克服的误差；法庭纠纷案所揭示的某些问题。

要改进上述不足：关键要加强技术上的革新以及其他措施相配套，保证评价中心的完善。

第二节第三节设计方法与应用一、情境设计：1相似性。

2典型性。

3逼真性。

4主题突出。

5立意高，开口小，哇巨神难度适当二、操作程序：1观察被试者的行为表现。

2对所记录的行为进行归类。

3给每个素质测评项目评分4.指定观察评分人报告评定结果。

5其余主试人记录报告中的有关事实。

6要素综合评分7公布每个主持人对每个人的评分结果。

8主试人讨论。

9其他评语三、应用形式：评价中心主要用做高层管理人员的选拔与晋升的考核手段。

*除了选拔预测之外，还广泛用于：素质开发、标准研究、职业规划、非传统（特殊）管理评价等方面。

*评价中心结论有时还被用来作为某种测评方法质量鉴定的标准，用做效度分析的关联效标。

第八章人员素质测评结果的报告与运用第九章人员素质测评应用案例及其分析。