管理的常识主讲嘉宾：陈春花教授时间：2010年8月29日地点：济南舜耕会堂报告厅陈春花：我来山东已经来了第三次了，俗话讲事不过三，可能第四次我就不应该再来了。

很高兴能够再一次来到泰山管理论坛，其实马院长在推动学习和推动企业管理的提升上做出了很多努力。

作为我本人来讲，我也希望在企业的发展过程中做一些企业的管理研究人员应该做的事。

从我进入管理的这个研究过程当中，其实整个研究过程有两件事情，给我比较大的触动。

一件事情就是，我们几乎所有人都非常努力但是我们看到的结果就是中国的人均工资只有美国人均工资的4.4%。

所以当2008年我们在恢复金融危机而做出巨大努力的时候，2008年诺贝尔经济奖获得者来到中国作演讲，他有四场，有一场在广州。

他当时说了一个观点，我内心非常有触动。

他说虽然中国对恢复金融危机有四万亿拨出来，也一定对拉动GDP的增长作出贡献。

但是他不相信中国能够真正的解决经济危机的问题，原因就是他认为，中国人实在是太穷了。

你没有真正的购买力，你不可能真正的推动经济的增长。

这是第一个让我感触比较深刻的事情。

第二件事，让我特别的耿耿于怀。

身为管理人员，身为管理的研究人员，我们一直没有关心过我们的管理到底在中国三十年的发展过程当中做出什么样的贡献。

这个问题其实对我来讲，是我每一天，或者每一次研究当中都觉得比较痛苦的地方。

在我个人的思考当中，我觉得最痛的地方，就在于——中国30年的经济增长，他真正的推动原因是资源的投放和国家政策的有效性。

我们的GDP能够走到全世界第二位，最主要的是中国有两件事情做的非常漂亮。

一个是国家政策强有力，而且有利；第二就是我们投放了非常巨大的资源。

可是当你去看美国经济增长的时候，“得鲁克”曾经这样说过：有人在七十年代的时候说，美国经济已经要开始衰退，因为没有人的经济周期持续繁荣可以超过25年，可是事实证明美国的经济持续繁荣超过了40年。

它的原因是什么？美国不是实行市场经济，而是实行管理型经济和企业家型经济。

他认为美国超过四十年的持续繁荣，是来源于两个原因，一个是管理贡献的效率，一个是企业家贡献的创新。

那是效率与创新推动美国经济增长。

那么我们在全世界大家都公认，持续增长超过四十年的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。

如果我们就拿这两个作比较的话，我们看到持续增长四十年的这两个国家，他们说动用的方法却相差很远。

我们中国是用的政策和资源，美国用的是创新和效率。

所以当我们看到这个部分的时候，或者研究到这个程度的时候，我们确实有些难过。

因为当我们讲率的时候，大家记住，谁要贡献价值？就由管理。

换个角度说，中国三十年经济的增长，GDP达到全世界第二位，它跟我们管理做的贡献其实相关度很小，跟资源的投放和国家的政策有效性相关度很高。

从这个意义上来讲，从我们管理研究，和各位做管理工作，我们就要反思：为什么会是这样？所以我就给自己一个任务，我们来检讨我们在管理中到底做了哪些事。

这个任务给了自己之后，我就花了十几年的时间不断去观察中国的管理，管理者到底做了哪些事？在这个过程中，我发现我们其实欠缺一样东西，这个东西就是我们对管理的最基本概念有很多误解。

所以写这本书的时候，我对自己讲，我们不是因为管理的知识太多，其实我们是常识太少。

我们不是技能不够，其实是我们的能力不足。

因为这个原因，所以我就专门写了一本叫做《管理的常识》的书，通过它来帮助大家。

我们从最基本的概念去重新回归，理清我们在管理当中很多认识上的错误。

如果我们能够调整过来的话，我相信我们的管理一定能作出很大的贡献。

所以中国在2008年之后，中央政府提出来一定要结构调整，转变增长方式。

换个角度说，中国的增长绝对不能再依赖于源投放，因为我们没有太多资源，我们也绝不能依赖于简单的政策驱动。

我们可能需要更大的努力，要依赖于效率的提升，技术的进步跟整个国家的结构调整。

如果从效率的进步，技术的提升，和结构的调整角度去讲在座的各位和我，我们能做的贡献是在效率提升这个部分，这也是我在这个时间一定要写这本书的主要原因。

我们在这个方面到底出了哪些问题？先看第一个问题。

我们在管理当中，或者现实当中，遇到的第一个问题:为什么同样的资源和人，我们交给不同的资源管理者进行管理，结果相差很远。

其实我们在中国的情况各位非常清楚，我们现在还是这个国家，依然是这么多的资源。

当我们在进行管理者的更换的时候，我们会发现它的变化非常巨大。

在现实过程当中，你会发现管理当中最重要的价值也恰恰在这个地方。

就是我们把同样的资源和人交给你，你会做出不同的事情，这个事情会有很大差异。

我们在座的有六合的同事也都在这，同行的朋友也在这。

其实六合在发展过程中，有一块做得比较好，就是在管理的提升中确实做的比较优秀，是他在整个企业的成本具有很强大的竞争力。

我们也需要大家了解到，如果你能够真正去做管理的话，我们会动用很少的人力资源，动用很少的财务资源，就可以产生更多看，也就是第一个我认为关注的。

我们看第二个问题：为什么会有非常多的人，他会陷入无效的甚至毫无意义的工作当中。

我们在日常的管理中，会有百分之六十的员工认为工作毫无意义。

在你评价你下属的时候，你也发现，差不多有超过一半的人是不好用。

我去做调研，我跟企业家聊天，他们总是跟我讲，陈老师，我现在找不到人。

我说你已经拥有一万人了，你怎么会找不到人。

他说这些人不好用。

然后每个人都希望我能推荐人给他们。

这个情况，到底原因是什么？这是第二个，我们看第三个。

在今天的环境当中，大家是不是很认真的了解过，到底什么东西在影响人们去工作的原因。

尤其是我们今天遇到的一个比较大的挑战；就是80后、90后，你们都觉得他比较难。

难的原因是什么？就在于80后、90后要工作的原因，和我们70年代60年代50年代出生的人工作原因不一样。

他的工作原因跟你的工作原因完全不一样的情况下，你用你的方式来做，你很可能就不接受。

我们看第四个问题，人为什么会流动。

很多企业都遇到一个比较大的挑战，就是人要走，包括我们在学校当中也是有这个情况，而且走的人都是你不想他走的人。

为什么他会走？某种意义上讲，人一定需要流动。

你是主动安排他走，还是被动的他走了，让你觉得很可惜。

这也是我们要面对的问题。

再往下来，为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用。

他总是觉得他已经很努力了。

其实有时候我也有这个感觉，我老是觉得这个学校还没有更重视的用我，其实学校已经很重视了，我已经做了学校两个学院的院长。

他已经把所有的机会都给过你，可是我还是觉得，我好像还有很多的大事，很多的想法。

为什么会出现这个情况？当然还有一个更有意思的问题。

管理的基础其实是计划。

如果管理的基础是计划，可是计划没有变化快。

那我们该怎么办？是不是我们的管理就没有基础。

这些问题我告诉各位，其实都是管理的问题。

我之所以要把问题先列一下，我想拜托今天来的所有朋友，你在心里一定要知道一件事情，有些问题是属于管理的，有些问题是不属于管理的。

你不能把它搅在一起。

通过我这些年对企业的观察，有一件事是我不满意的。

当一件事做不到的时候，会把它归为文化，是因为中国国情，是中国文化。

拜托各位不要这样。

属于我们管理的问题必须交给管理去解决。

我现在说的这些问题全部是管理的问题，跟文化没有关系。

那么管理自己要解决的问题，一定要把它解决掉。

解决不了，就说明你的额管理能力不够。

就像我们今天很多人希望通过国学，来解决他现在遇到的难题，比如价值观的问题，凝聚力的问题。

比如说年轻人有使命感的问题。

大家认为就是文化的问题，然后让小孩子背《弟子规》，让他学三字经。

学这些东西我不反对，而且非常支持，可是调过来我们要清楚，今天的小孩子，怎么让他认同、成长，别按照你的意愿去发展。

这里边必须知道，影响他们最重要的因素是什么？所以这是我今天要做的工作一个最主要的目的。

我们希望借助于上午的时间尽可能把我认为管理的部分解决掉。

然后他能解决的部分，也只限于七个部分。

也就是说，我们做管理的时候，我们一定是通过这七个部分去做。

这七个部分，我把它称作基本概念，我整本书的副标题就是让管理发挥绩效的七个基本概念。

也就是说如果你来做管理的话，其实你就是需要解决这七个基本问题。

如果我们能够解决的话，那我相信一定在管理的基础上一定能打牢。

但是你打牢管理基础，是不是整个企业就能够发展的很好，我就告诉你不一定。

下面就从第一个概念讲起，什么叫管理。

从管理这个定义上讲，我相信各位都比我还清楚，因为我们无论在泰山管理学院，还是在其他的学校。

我相信你们都知道这个定义，管理是什么，就是指机构内人与资源结合，为实现目标共同工作的过程。

这个就叫管理。

所以我们在管理其实很明确，第一，它一定是人与资源的结合；第二，他一定是要实现目标；第三，一定是共同工作的过程。

这就是基本定义。

你查任何一本书都是这么一个定义。

但是恰恰就是这么一个定义，我感觉在理解和实践上都有非常大的错误。

所以我把它基本的含义告诉各位。

也就是说，我刚刚讲的是书本定义，在书本定义下我提出来有五个方面对它的理解。

第一点，是管理所做的决策，就是让下属明白什么是最重要的。

也就换个角度说，管理一定要做决策。

当管理做决策的时候，并不是做一些很大的事情，其实是只做一件事情，告诉下属，他应该干什么。

我为什么特别强调这一点，是因为我想告诉各位，我们在现实中，你们常常会说两句话。

可是这两句话的错误在我们自己身上。

你们会说执行力不够，你会说下属的素质和能力不够。

你会说这两句话。

那好，我今天在这个时间点上拜托大家，如果你说过这两句话，我们公司执行力不够。

第二句话是，我怎么运气不好，我的人能力就是不好，我总觉得像华为，像微软，像谷歌，他们的人的素质水平太高了，我怎么没有这样素质的人。

假设你是这样想，我告诉各位，你的想法完全不错，你的执行力不够你的人员素质不强，那是现象。

原因是什么？你个人你的指令不清楚，他们不知道执行什么，他也知道他的能力和素质要朝什么方向发挥。

他背后的原因是我现在说的这句话，你没有去把决策很清晰的告诉他们我们说执行力为什么能够执行，为什么它非常有效。

原因就是每一个层级的人都非常清楚他应该做什么事。

我要检查你的管理工作好不好，方法很简单，我就到你的公司问两个职位，上下级，比如一个叫营销总监，一个叫营销经理两个位置。

然后我就问营销总监，在营销经理那个位置上最重要的三件事情是什么。

他告诉我，我就写下来，我再去找营销经理，你在这个岗位最重要的事情是什么。

他也告诉我，我也把它写下来。

两个人说的最重要的三件事完全一致的话，营销总监是合格的。

两个人说的三件事是完全不一致的话，这个营销经理是失职，应该撤掉。

原因是什么？因为他没有让下属明白什么是最重要。

我们在管理中有三个词，我是非常反对。

我在这本书上很明确写出来。

我常常听很多人讲，陈老师，这个年轻人不错。

我问他不错在哪里，他说他的悟性很好。