别小看这些新增设的仅有几平米的小店，麦
当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会 占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按 照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算) 才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是 多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳 (中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务 的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这 是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为 保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要 经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包 的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定 肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严 格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食 品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的 原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦 当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价 值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当 劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说， QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这 些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅 从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
程 ● 2003年8月，麦当劳于天津首先开
展特许经营业务。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地 的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳 的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直 辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重 视中国市场，并会在投资回报最大的基础 之上，继续扩展连锁餐厅。目前，麦当劳 的员工人数超过5万人，其中99.97%是中 国员工。麦当劳在中国的供应商系统亦拥 有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美 元。
麦当劳在中国拥有1100多家餐厅， 其中80%都已24小时营业。麦当劳 中国的销售额从未对外公开，不过业 内普遍认为其规模约为
麦当劳的甜品站，只出售冰激凌 等相关产品。2007年，麦当劳增 设了120家甜品站(总数已达到 380家)。其中，有40%是独立于 母店的，就像卫星店一样辐射在 其周围，走5分钟就能送达货品。
从2009年9月起，麦当劳上海南京东路餐厅的客 人们开始体会到张家茵提到的时尚。这家经过 重新装修的店，增加了独立的咖啡休闲区，由 专人专柜销售咖啡系列产品，而不是挤在炸鸡 柜台上贩卖了；店铺的色彩也脱离原先明亮的 色调，转为咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活 动转椅，咖啡馆里常见的皮质卡座出现在这家 快餐厅。 在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和 制服—这和他们在传统区工作的同事服装不同， 他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。
战略管理是企业确定其使命，根据组织外 部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付 诸实施，以及在实施过程中进行控制的一 个动态管理过程。
McDonald‘s Plaza麦当劳餐厅是大型的 连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间 分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽 水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布 在全世界六大洲百余个国家。在很多国家 麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在 中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐纳 快餐”。
开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当 劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的 人群中有很大一部分最后只买了冰激凌之类 的甜点。而冰激凌等甜品与汉堡等正餐所需 要的准备时间是不同的。更重要的是，母店 内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5 元的圆筒，却在门店里坐上十多分钟，就可 能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。
《第一财经周刊》2010年第8期写到： 快餐巨头麦当劳不想当快餐店了，它在 进行一次全国范围内的时尚变身，这使 它显得与老对手肯德基越来越不一样了。 增设咖啡区，鸡翅促销，24小时店，甜 品站……这些信息看似杂乱无章，却都 来自一个原点—提高单店收益率。
这家汉堡巨头告诉它在中国超他品牌鸡翅的 优惠券，就能给予9折优惠，而且是折上 折。
咖啡，这是麦当劳中国区CEO曾 启动于2009年2月上任后最重要 的工作之一。麦当劳给自己的咖 啡新业务起了个颇有自家特色的 名字—麦咖啡（Mccafé），增加 下午茶时段营收是张家茵的一大 目标。“（顾客们）可能不再喜 欢喝汽水，他们会希望有咖啡。” 她想争取到那些30岁出头的年轻 人。
麦 ● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家
餐厅。
当
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开 张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
劳 在
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时
创造了麦当劳历史上的最高销售额记
录。
发
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当
展 历 劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
中 国 的
而在扭转策略的一年之后，麦当劳收到了满意的 成效——2007年是麦当劳进入中国17年来， “营收回报最好的一年。”麦当劳(中国)有限公 司首席执行官施乐生(Jeffrey Schwartz)如是说。 麦当劳中国一年以上的餐厅增长速度达到12%， 顾客人数增长了8.9%——这是其在美国和欧洲 市场增速的两倍。
“我们不是快餐。我们是有生活情调的时 尚餐厅。”麦当劳（中国）有限公司首席 市场推广官、副总裁张家茵说出这句话时， 就像在描绘另一个星巴克的形象，而不是 一个55岁的快餐大叔。
2006年9月，麦当劳在中国推出第一批24 小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。 此前麦当劳已经在美国本土尝试通宵营业， 并成功实现了单店盈利的增长。 麦当劳静安寺店从试验夜间经营到实现夜 间盈利只用了半年时间。三年下来，麦当 劳的通宵营业生意现在已经盈利，并能占 到全天销售额的10%到15%。