组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资 拓展市场占有率
• 利用新技术的机 会
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？ 3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？ 4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？ 7、是否具备开拓新市场的能力？ 8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？ 9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？
3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间 的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值 链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
第四章企业内部环境分析
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值 造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对 其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值 链结构。
5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方 面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产
品的开发而有效地工作？
第四章企业内部环境分析
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有 无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿 的技术或能力。
《公司核心竞争力》HBR，1990年
第四章企业内部环境分析
二、核心竞争力的评价标准
1 有价值的能力 (valuable capability )
2 稀在外有部的环能境力中(r，ar帮e 助ca企pa业bi利lit用y)机会，减少威
第四章企业内部环境分 析
2020/11/28
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
任何一个企业的战略态势分析既要考虑特 定的外部环境，又要注意分析企业内部的微观 条件，即企业生存和发展的内部因素。
面对外部环境，企业能否抓住机会，避开 威胁，取决于企业自身的实力，因此，对企业 的资源和能力进行分析是企业制定正确战略的 基础。
采购管理
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
主 要 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、
减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
第二节
企业核心竞争力分析
• 核心竞争力的概念 • 核心竞争力的识别 • 竞争优势的形成
第四章企业内部环境分析
一、核心竞争力的概念
核心竞争力（Core Competence ）又称为独特 能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得 出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的资 源和能力。
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或 是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异 化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的 竞争优势。
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
企业财务状况
1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指 标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？
2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ 4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？ 5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
供应商 的价值链
组织 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客 的价值链
第四章企业内部环境分析
（一）价值链的特点
组织内价值活动的外部联系（external linkages） 同样是竞争优势的关键来源。
注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分
销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司 Benetton等，品牌经营类公司。
第四章企业内部环境分析
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服
务 •良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键 技能或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销能力不足
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构
辅助
人力资源管理
活动
研究开发
采
购
利 润
进生
发
市售
货产
货
场后
利
后作 勤业
后 勤
营服 销务
润
基本活动
第四章企业内部环境分析
例：一个复印机制造商的价值链
第四章企业内部环境分析
（一）价值链的特点
任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分
第四章企业内部环境分析
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相 同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值 的动态过程，即价值链。”
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
3
胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并
执难行极战于少略模数，现仿从有的而或能为潜力特在(定c竞o的争st客l对y户-手to创能-im造拥i价t有a值t的e 。c能a力pability)
4• 历不史可的因替素代：的独能特力而(有no价ns值u的bs组tit织ut文ab化le和c品ap牌ability)
第四章企业内部环境分析
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构
支 持 人力资源管理 活 动 技术开发
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
利润
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、 组织能力、财务能力等构成。