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扩张速度取决于三方面：
1）管理基础：当企业发展壮大时，对管理的 要求不一样。
2）资源条件：零售商还要考虑各种资源状况。 3）市场机会：扩张速度还取决于机会本身。 盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取 的，零售商要根据管理基础、资源条件和市场 机会，找到一个最佳的扩张速度。
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四、多元化扩张
多元化扩张是指零售商进入一个全新的领 域，试图在这一领域再一次演绎成功。
可以选择向商品供应链前一环节扩张，从 而进入企业的供货领域。（原因） 另一种选择是投资到完全新的、与原有事 业不相关的产品和服务领域，主要目的是分 散投资风险。
多元化扩张战略也可能是一个陷阱。
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三、扩张速度
零售业是一个进入和退出壁垒相对较低的行 业，如果一种经营模式要等到完全成熟，零售商 才考虑扩张，也许会因为等待得太久而有被他人 抢先的可能，从而失去竞争优势。而且，零售业 也是一种规模出效益的行业，这些都决定了零售 商会尽力拓展自己的事业，加快开店步伐。 然而，没有基础的盲目扩张有时会适得其反， 出现欲速则不达，甚至不堪设想的后果。 所以说，以何种速度进行扩张，需要零售商 在扩张之初就列入发展战略规划中。 21
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（二）物流配送辐射范围内的推进战略
零售商在考虑网点布局时，先确定物流配 送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围 为半径向外扩张。 零售商在配送中心的辐射范围内不断开设 新店，可以合理规划运输路线，统一采购， 集中配送，提高送货效率，防止缺货，提高 商品的新鲜度。
适用：要求商品配送快捷高效的零售业态， 如：标准超市、便利店等。
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商圈分析的现实意义
1）新开商店的选址
2）了解消费者，确定目标市场，制定营销 组合 3）预测新开商店的经济效益
4）计算某区域最佳网点数 5）了解周围环境变化情况
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二、扩张路径
主要有以下几种选择：
(1)滚动发展战略
(2)收购兼并战略
(3)特许连锁经营
(4)合资（合作）经营 这几种战略各有利弊，需要根据企业自身 的实际情况灵活运用。
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1.滚动发展战略
通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发 展壮大。 优势：有利于企业一体化管理。
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为什么店址选择对零售商来说如此重要？
店址在顾客选择商店时是首要考虑的因素
零售商可以利用商店的位置来开发可持续的竞 争优势
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商店选址决策的步骤
1.分析每个地理区域（商圈），确定最有吸引 力的开店区域 2.分析新开商店的具体位置，找出最有吸引力 的地点 3.对店址进行评估，预测未来的经营效果
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3.特许连锁经营
如：上海联华快客便利有限公司，就是 由特许加盟式连锁公司。
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4.合资（合作）经营
自1992年零售领域对外开放到“入世” 以前，中国政府一直规定跨国零售商进入 中国市场的惟一法定形式是合资，多数跨 国零售商都采取了这种方式进入中国市场。 沃尔玛、家乐福、麦德龙等。
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案例：沃尔玛并购好又多 05年沃尔玛收购好又多35%的股权。并逐步增持好又多 股权，达到最终控股。沃尔玛在中国拥有73家门店，并购 好又多之后，沃尔玛在华门店数量一下增至174家。 借助收购好又多，沃尔玛在中国的业务有望全面赶超家 乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领先于沃尔玛， 目前在国内拥有90家门店。 在收购好又多之前，沃尔玛在中国市场网点布局并不均 匀，70余家门店1/3集中在华南。连北京、上海也是近两 年刚刚进入，广州更是一片空白。通过此次收购能够平衡 门店的区域失衡现象。
劣势：前期投入大，进入新区域的市场较难。
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2.收购兼并战略
采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、 兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企 业融为一体。
通过收购兼并，零售商可以共享资源、扩大顾 客基础、提高生产率和讨价还价的实力。
优点：比较容易进入一个新市场。 缺点：对兼并过来企业进行改造需要成本。
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（一）全球化战略
零售商将母公司成功的经营模式移植到 各国的分公司中，即在不同的国家复制同 样的商店，并让所有商店采取一致的市场 态度。 忽略不同国家和地区之间的差异，采取 权利高度集中的做法，经营活动标准化。
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（二）多国化战略
零售商根据所在国的市场状况在分公司中 建立行之有效的不同于母公司经营模式的战 略。
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（三）弱竞争市场先布局战略
零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足 的地区，或竞争程度较低的地区，以避开强大 竞争对手，站稳脚跟。 租金低廉、开店成本低，商业网点相对不足， 不能满足当地居民的需要，零售商在该地区容 易形成优势，取得规模效益。 要充分考虑自己物流配送的能力和不同地区 的市场差异性。
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第四章
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零售扩张战略
零售扩张战略组合
商圈分析 商店位置选择
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两种具体的选址方法
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教学目的
1. 了解零售商的扩张战略组合要素
2. 掌握商圈的构成、影响商圈形成的因素、 商圈划定的方法、商圈分析的要点 3. 掌握商店位置选择的原则、类型以及影响 因素 4. 掌握商店选址报告的内容和了解商店选址 的基本方法
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从零售业近百年的发展史看，零售业发展 的一个重要动因是实现规模经济、降低流通 成本，因而零售企业进行规模扩张是必然的; 从竞争的角度看，规模大小是零售企业竞争 能力的重要组成部分，当前零售业的竞争很 大程度上受到规模的影响。因而近几十年来， 国际上出现了多个零售巨头，沃尔玛一跃成 为世界五百强企业之首。
适应不同国家和地区市场的变化，采用分 权化管理，经营活动差异化。
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第二节
商圈分析
零售商要不断地扩张，就必须不断地在新的 区域开设新的网点，提高零售商的市场占有率。
零售业是典型的“地利性”产业。
在零售业经营要素中，店址是经营最重要的 因素之一。大型零售连锁集团对选址很重视, 占到开店成功因素的50%。
成熟商圈是指早已形成的比较固定的商 业区域，一般不受个别门店开设的影响。 未成熟商圈是指尚未成型的商圈，某一 门店的进入会对其范围大小产生一定的影响。
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商圈分析
商圈分析是指商店对其商圈的构成情况、
特点、范围以及影响商圈规模变化趋势的因 素进行实地调查和研究分析，为选择店址、 制定和调整经营策略提供依据。
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企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一 味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增 加。 八佰伴百货急速扩展的恶果十分明显。以香港为例，业界人士估计， 开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五 千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近 5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。 自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不 断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量 亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向 银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。随着97亚 洲金融危机风潮，八佰伴应声。
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P119 案例：沃尔玛创业时的网点扩张
在沃尔玛创业之初，采取以小城镇为主要 目标市场的发展战略。
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案例：沃尔玛的网点扩张 在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大 的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代， 美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山 姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店 选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心 600公里辐射范围内，把小 城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避
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P116 引 言
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第一节
零售扩张战略组合
零售扩张战略主要由三个部分组成：地理战 略、扩张路径和扩张速度。
当零售商在自己国家的零售市场上不断扩张 并达到基本饱和时，要保持原先的扩张速度， 它会面临两个选择：
（1）多元化扩张；
（2）国际化扩张。
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P121—122 案例
日本八佰伴盲目扩张
美国百年老店蒙哥马利•沃德公司过分保守
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案例：八佰伴的陨落 一段时间的成功，使八佰伴的决策者开始盲目乐观，开 始了不切实际的扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店， 在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时并不具备 这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超 出其合理的限度，就会随时遭受灭顶之灾。 20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对 世界经济而言，都处在一个程度不同的调整阶段，世界上 大多数企业由此也处在休整期，而恰恰在这一时期，八佰 伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、 金融业扩张。