新产品进入时间可能更短

供应链活动的战略匹配
与供应商之间的议价能力增强



润田同时做塑料瓶
DELL做液晶电视、数据存储设备、服务器
生产相关的战略匹配

如将低成本生产的优势转移到新的业务部门

讨论：格兰仕适合进入什么新行业?

能够在同一个工厂独立地实现不同产品的生 产和组装活动

如灌装线可灌装跨行业的产品
管理和行政支持活动的战略匹配

不同业务单元在技能、能力和管理诀窍 等方面具有可比性，可将一种业务经营 中的管理方法转移到另一业务 讨论：


保安出租公司还可进入什么行业？
尝试对管理能力的分类
机器/物/流程 (整体性/高协调性)
低技能生产线 高技能生产线 华为 科研团队 杂志编辑
低技能 人力
直销送货公司 快递公司 10086 门店营业员 旅游公司
在一个多样化公司识别战略契合点
价值链活动
后勤 技术 运作 销售和市场 分发 服务
业务A 业务 B 业务 C 业务D 业务E
联合购买活动的机会和 获得供应商更大的支持
分享技术的机会， 转移技术, 联合研究与发展 联合销售的机会 & 市场活动, 使用普通的奋发渠道, 使用普通品牌的杠杆, 或/和售后服务 没有战略性适合的机会；
检验多元化经营能否带来价值
3个检验

案例：江西一家广告公司

•行业吸引力检验 •进入成本检验
•状况改善检验

广告公司 市场调查公司 电视剧投资人 某保健药股东 装饰工程公司 喷绘门店 „„

案例：安新油拍买价格确定
四、进入新业务领域的形式
三种形式


•提供了跨越进入壁垒的有效方法 •但要支付相当的价格

购并(兼并与收购)
内部创业
•获得速度，以迅速抓住机会
•讨论：是为一家成功的公司支付高
价，还是通过讨价还价买一家境遇 不佳的公司
合资和战略伙伴

思考优缺点
选择哪种形式的考虑因素

速度要求


财力
风险性 壁垒 能力匹配性、组合性

当要组合能力时，合资是一种选择
五、多元化战略的选择

相关业务
4.资源匹配分析

此步骤考察公司的业务组合是否能与公司的财务资 源很好地匹配。 波士顿矩阵


波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析 方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总 体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。 BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵中（如图）， 以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在 消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预 期的市场增长。

该公司想进行多元化经营？你对此有什么好主意？


简单说-要不增强自己的核心能力，或培 养自己的核心能力 要不使用这一能力放大价值
公益活动 葛优 广告
电影电视
2.不相关多元化战略

在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务 有战略匹配关系。

如：不相关多元化--做房地产的做矿山

选择不相关多元化战略,企业关注的是：
业，可以使公司积累财力资源。
3. 公司的获利能力可以更加稳定。
不相关多元化可能的“负面”作用

需要足够的管理技能和专业能力

因为不同行业具有不同环境与竞争特性

有限的潜在战略优势
联合联关-不相关多元化战略

一些企业采用相关及不相关多元化战略
江西东旭集团

教材 试卷 针对教师的网络


新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标； 新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提 供流动资金； 新经营是否处于有充分增长潜力的行业； 新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。

不相关多元化的正面作用
1. 经营风险在不同行业得到风散 2. 通过投资于任何有着最佳利润前景的行
多元化战略畅想

美的和海尔的战略差异 做水表的可以作阀门
经营酒店的可同时经营旅行社
公交公司同时经营广告公司、旅行社 ……
研发和技术活动的战略匹配

存在分享共同的技术：MP3和优盘


与某种技术相关的最大的经营机遇
技术秘诀可以从一种业务转移到另一种业务
这时技术开发和新产品的研发方面存在潜在 的成本节约

牛（Cash Cow）：一个相对成熟而且成长缓慢的市场，同时占有较 大份额的市场占有率。这样的品牌只需要很少的投入就可以产生较 高的利润。 星（Stars）：整体增长较快的市场，并且具有较大份额的市场占 有率。这样的品牌有可能可以产生较大的利润，但是因为处在高速 增长的市场中，还需要投入大笔资金以保持领先的地位。如果操作 成功，在市场成熟以后，这些品牌将会处在上述的牛的象限中，较 少投入而较多回报。 问号（Question Mark）：高速增长的市场，同时只有很少的市场 占有率，需要较大的投资来获得领先地位。这样的品牌是否可以成 功转化为“星”的品牌还很难说。 狗（Dog）：位于这个象限的品牌处在一个相对成熟的市场中，同 时市场占有率较低。这样的品牌或许不需要太多的后续投入，但是 它占用了公司的资金，而这些资金或许可以投入到更有收益的业务 中去。如果这些品牌没有较多的机会去扩大市场占有率，就应该停 止经营，除非保留它还有其他战略或者策略上的考虑。
2 6 4
7 4 5
0.10 0.30 0.20
1.05 0.60 0.50
社会、政治、规则和环境因素
季节性和周期性的影响 对资源的需求 产业收益率 产业不确定性和商业风险
权评价: 1 = 不具吸引力; 10 = 非常有吸引力
如何确定合适的权重？

专家法
1、评估行业吸引力

评价公司多元化进入的每一行业的吸引力 分析工具：产业吸引力定量分析
例子:产业吸引力得分的加权计算
产业吸引力因素
市场大小和成长率 竞争的强度 产业机会和威胁的出现
权重
0.15 0.30
A行业评级
5 8
A行业得分
0.75 2.40
0.05 0.05 0.05
0.15 0.15 0.10

当各业务的价值链活动间存在竞争性的有 价值的联系时，它们就是相关的

例如：商标事务所设立公司进入广告行业

不相关业务

价值链中没有共同的相似点或互补性
1.相关多元化战略

相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公 司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。 战略匹配

高技能 人力
艺术演出团队 保险公司 夜总会 公关人员
保洁公司 早餐直销车
服务/关系 (个体性/低协调性)
练习

一佳公司是一家在江西卓有声誉的培训公司，前约有8 名员工。这家公司己经营10年。其基本经营模式是每 年举办约20次公开课。该公司通过“套票优惠”方式 积累了江西省范围内约2000家客户，听过课的学员约 10000名。每次课程参加学员约200-400人。客客户中 有企业高层、中层、基层管理者与技术人员。这种公 开课同时也吸引到一此客户向一佳公司提出内训需求， 这种内训是一佳公司重要赢利方式，每年约有30-40 天内训课程。
7 4 5
0.10 0.60 0.20
1.05 0.40 0.50
技术创新能力
资源如何与 KSFs相配 品牌形象或声誉 相对于对手的获利能力
权重汇总
竞争强度比率
1.00
5.85
评价: 1 = 弱 ; 10 = 强
行业吸引力矩阵(GE矩阵法/麦肯锡矩阵)
3. 跨业务竞争优势潜力的战略匹配

前面分析还不足够
经验法 针对具体企业

对照公司的战略、绩效目标和财务环境 例如，给一个现金充足的公司在行业资源止较低的 权重可能是合适的, 但给财务状况不太好的公司给 较高的得分才是合适的。
解释行业吸引力得分

当得分低于5，很可能不能通过吸引力测试。 但当一个公司的行业吸引力得分都高于5时，公司所在 的这个产业组是很具有吸引力的。 对于一个想成为强大的经营者的多元化经营公司，其 年收入和利润的大部分必须来自于被认为处于有吸引 力行业的业务单元--那些有着高吸引力分值的行业。 公司的主要业务处于有好的增长前景和高于平均水平 的获利能力的行业是尤其重要的。

波士顿矩阵
GE矩阵与BCG矩阵的比较



GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 1.市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth） 被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场 成长率显然包含了更多的考量因素。 2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份 额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一 个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实 力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。


2.评估业务单元竞争力
竞争优势测量值
相对市场分额 成本竞争的能力 在质量或服务上与对手竞争相抗衡的能 力 与供应商/顾客的讨价还价的能力
例
权重
0.20 0.25
A行业中A业 务的评级
5 8
A行业中A业务 的得分
1.00 2.00
0.05 0.10 0.05