多业务组合战略
【本讲重点】
业务组合矩阵分析
影响业务组合决策的因素
全面把握业务组合战略
【管理名言】
善任其势者国安，不知因其势者国危。

——《韩非子》
对于每个多业务企业，特别是企业集团来说，都有一个怎样区别对待不同的业务、提高公司总体效能的战略课题。

前面四讲分别从不同的发展方向角度谈了战略的成长问题。

这一讲和下一讲将分别从公司的整体空间和时间角度谈怎样选择不同的战略方向和产品市场战略。

【案例】
杰克·韦尔奇的三个圆圈
这个图很直观、很简单，但是它清楚地表达了该公司的多业务组合战略。

一是把所有的业务分为四类，区别对待；二是能够有效地表达这个战略意图。

业务组合矩阵
【自检】
你的企业有哪些业务？你是怎样对不同的业务区别对待的？
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有多种分析多业务企业的业务战略的方法，其中最为流行的是由波士顿咨询集团提出的矩阵分析法，我们称之为BCG矩阵法。

下图是BCG矩阵图：
图的横轴表示有关业务在它所经营的产业中的相对市场份额。

在计算上，X=某业务的市场份额/该产业最大企业的市场份额。

纵轴表示有关业务所在产业的销售增长率。

在图中，产业中相对市场份额从0到1.0，接近零表示该业务在产业中微不足道，接近1表示该业务接近产业中的NO1的地位。

产业销售增长率范围是—20%到20%，负数表示一个产业在萎缩，而百分数越高，说明产业增长越快。

这样，该图就被划分为四个等面积的区域。

位于BCG矩阵第一象限的业务分部被称为“问号”，第二象限的被称为“吉星”，第三象限的被称为“肥牛”，第四象限的被称为“瘦狗”。

■问号——位于第一象限的分部或分公司，在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。

这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。

之所以被称为“问号”是因为公司必须决定是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类单位还是将其售出。

■明星——第二象限业务部门（通常称为吉星部门），是公司最佳长期增长和获利机会所在。

处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。

这类分部可考虑采用的战略包括；前向、后向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营。

■现金牛：位于第三象限的分部，有高相对市场份额地位，但竞争于低增长产业。

之所以被称为肥牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。

很多今天的肥牛就是昨日的吉星。

应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。

产品开发或集中化多元经营战略可能对强势肥牛企业有吸引力。

然而，当肥牛分部变为弱势时，更适合于采用收缩或剥离战略。

■瘦狗：位于第四象限，企业市场份额底，产业处于低增长。

下图提供了一个BCG矩阵的例子，它显示公司包括5个业务分部，它们的销售额范围为5000到60000元。

部门1销售额最大，在矩阵中由最大的圆圈代表。

代表部门5的圆圈最小，因为该分
部的销售额（5000元）在各分部中最少。

各圆圈中的阴影代表各分部对总公司盈利贡献的比重。

如图所示，部门1对公司的盈利贡献比重最大，为39%。

请注意分部1被看做是吉星，分部2为问号，分部3也为问号，分部4为肥牛，分部5为瘦狗。

下图是通用食品公司的BCG矩阵。

我们来看一个综合电机电子企业的例子，说明怎样分析BCG矩阵。

该企业有三个事业部：一是大型电机制造事业部；二是生产集成电路和计算机的电子事业部；三是家电事业部。

在BCG图中，电机事业部属于现金牛，电子事业部属于问号，电子事业部则属于瘦狗。

因此，企业多业务组合战略的核心课题就是怎样利用电机事业部提供的资金实力，大力发展电子事业部，解决家电事业部的问题。

针对这一课题，企划处提出四种方案供董事会选择：
方案一：退出家电业，全力发展电子业；
方案二：缩小家电业，扩大电子业；
方案三：维持家电业，等待新的市场成长期到来时，家电业会移到问号区，同时努力将电子业移到明星区；
方案四：设法扩大家电业市场占有率，使之移到现金牛区，同时支持电子业移到明星区。

董事会经过讨论，评价的结果是：
方案一最差。

因为撤退家电业会减少内部对电子零部件的使用，对电子业产生不良影响。

方案二中，缩小家电业会损害与家电产品零售网络的关系，对企业的整体发展也不利。

方案三要坐等时机到来，态度消极，所预测的情况可信度也低。

这样，只有采取方案四。

下面的问题就演变成为：如果要提高家电产品的市场占有率，要采取什么样的竞争战略。

粗略的讨论结果是：在低成本、差别化和专一化三种思路中，加强新产品开发，实施差别化战略最具可行性。

BCG业务组合矩阵分析对一般的企业来说够用吗？还有没有其他分析方法呢？
BCG矩阵方法和许多其他方法一样，也有其自身的局限性。

比如，对于复杂的、业务众多的公司来说，四种类型未免太简单化。

又比如，该矩阵没有考虑到事业部的竞争优势，以及一些复杂的市场状况。

正因为如此，人们又提出了产业吸引力/业务优势矩阵、大战略矩阵等各种其他分析业务组合战略的工具，我们这里就不一一介绍。

尽管如此，人们还是普遍认为BCG矩阵是一个有效的战略分析工具。

它至少提供了一个清楚的分析框架，能够帮助企业家输理思路，抓住重点。

因此，它是和前面韦尔奇的三个圆圈一样，具有抓住要害、便于沟通的功能。

【自检】
分析一下你的企业的BCG矩阵，做出投资组合建议。

投资组合建议：
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多业务组合战略制定的影响因素
以上所讲的还是一种理想的情况，企业实际决策中的情况要比客观分析更复杂。

多业务组合战略要对不同的业务进行取舍，这势必直接牵连到各方面利益相关者。

具
多业务组合决策的基本原则：
(一)对各业务领域的现状要有结构化的分析。

我们这里推荐的是BCG矩阵。

你也可以根据你的需要和企业的实际情况，创作自己的分析框架。

(二)对有关市场的未来和各业务发展的方向进行认真的分析。

(三)业务组合要有重点、有核心，各业务分布合理，能够协同发展。

(四)决策时要充分考虑问题的复杂性和各个方面的制约因素。

既要搞平衡，又要根据总体战略的要求敢于承担困难和风险，勇于突破现状。

(五)在提出决策方案过程中和宣传方案时，要力争用简单、形象的图表阐明战略意图。

【本讲总结】
本讲介绍了什么是业务组合矩阵（BCG矩阵）。

讨论了多业务组合战略制定的影响因素：
·企业过去的战略；
·决策班子对风险的态度；
·利益相关者的态度和实力；
·内部不同集团的实力；
·问题的紧迫性和危机程度；
·竞争者的反应。

介绍了多业务组合战略设计和决策的要点。

【心得体会】
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