简析民营企业绩效考核(一)
摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的
认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、
原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问
题;并针对具体问题分别提出了相应建议。
关键词:民营企业绩效考核问题建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首
起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工
的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的
定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情
况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包
含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价
值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段
需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三
个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情色
彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利
润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额
精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规
违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判
断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创
新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人
力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针
对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程
度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,
也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员
工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营
管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升
这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的
工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标
准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平
的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员
工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大
企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工
提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、
勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。
再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有
真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个
环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效
优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的
人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造
成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化
考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响
了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主
观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人
的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员
工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这
样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据
自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生
出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利
益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出
现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。