146经济管理与科学决策据06年发布的《民营经济蓝皮书》预计，06年后五年期间全部民营经济占全国GDP 的比重将上升至75%。

教育数据咨询公司麦可思公司(MyCOS)调查显示，民营企业共雇用2007届本科毕业生73.3万，占本科毕业生就业人数的36.2％（比例最高）。

由此可见，民营企业在解决就业和GDP 增长方面发挥着巨大的作用。

然而，民营企业基础管理还很薄弱，各种管理方面的问题也很突出。

虽然我国从上世纪90年代就引入了人力资源管理理论，但是现阶段民营企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：大部分民营企业对绩效考核的认识不够，其绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方，并且对绩效考核的满意度不高。

1 绩效考核的文献综述国外理论研究者对人力资源、绩效管理研究得较早，较为深入。

早在1954年彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》就明确提出了“人力资源”这一概念。

1979年彼得森和翠西在《人力资源系统管理》中对绩效考核做了详细阐述，随后绩效管理被广泛接受。

Schneier,Beatty 和Baind(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、辅导、控制、评估、反馈、人事决定、开发再回到衡量和标准，如此反复。

英国学者罗杰斯（Rogers 1990）和布瑞得鲁普（Bredrup 1995）认为绩效管理是管理组织绩效的过程，其核心在于认为绩效管理主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等。

目前，绩效管理在国外已经广泛应用于企业中。

国内学者对人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内（赵曙明，1992）。

之后人力资源相关理论有了很大的发展，出版的著名著作有《中国企业集团人力资源管理战略研究》（赵曙明，南京大学出版社，2002）、《绩效管理实务》（张晓彤，北京大学出版社，2002）、《如何进行高效的绩效管理》（徐沁，北京大学出版社，2006）、《中国式绩效考核》（李泽尧，广东人民出版社，2008）等等，对绩效考核做了深入研究，但是国内企业对绩效管理理论的应用还不成熟，遇到相当多的困难。

2 民营企业绩效考核存在的主要问题（1）高层管理人员对绩效考核不重视，对其目的缺乏了解民营企业高层主管对绩效考核认识不足，重视程度不够，认为绩效管理由人力资源部全部负责，这一错误认识导致员工绩效考核只是人力资源部的事，其他各部门是配角，于是本应在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中消极应付, 走过场, 甚至拒不执行。

另外，多数民营企业高层管理人员认为，绩效考核的目的就是奖优罚劣，认为绩效管理的重心是监督、控制、约束员工的工作行为，对员工业绩的评价，而忽略了绩效考核在改进员工工作能力、提高经营管理水平等方面的作用。

绩效考核的目的不仅是为了员工绩效的持续改进，为了企业整体绩效的改进，更是为了企业战略目标的实现。

（2）各部门管理人员欠缺绩效考核知识，不能对员工业绩进行客观评价民营企业的管理人员很多都是从基层做起来的，多数缺乏绩效考核方面的知识，没有理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核的态度不严肃。

有些部门管理人员有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者是保守性地给出处于中间状态的平均分，或者由于晕轮效应、近因效应、首因效应、成见效应、宽严倾向等原因而产生的考核误差，这些都导致了不能对员工业绩进行客观公正地评价。

（3）绩效考核指标设计不够合理在很多民营企业，绩效考核就是由人力资源部门制定统一的一张表，然后发给各部门领导对下属进行考核。

部门不同，人员不同，指标的侧重点应该不同。

对高层管理人员应重视“工作业绩”与“管理能力”等指标，对中层管理者应重视“工作业绩”、“管理能力”、“部门之间的协作”、“工作态度”等指标，而对于普通员工则应重视“工作业绩”与“工作态度”等指标。

（4）考核周期过长多数民营企业绩效考核的目的是奖金分配，所以考核的周期与奖金分配周期一致，考核的周期为一年，采用的绩效考核方法多数也是以年为单位的工作述职法和目标考核民营企业绩效考核研究□ 李 彬 田翔宇（中南大学 商学院 湖南·长沙 410083）摘 要：民营企业基础管理薄弱，各种管理存在一系列问题，在引入绩效管理后，实施绩效考核遇到大量问题，效果不尽人意。

这说明民营企业绩效管理还处于初级阶段，针对目前存在的问题，通过建立和完善绩效考核体系，推进企业的整体绩效，实现企业的战略目标。

关键词：民营企业 绩效考核 绩效管理 绩效管理体系中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2009）04-146-02147科协论坛·2009年第4期（下）经济管理与科学决策法。

因考核周期过长，其考核结果可能会带来严重的“近因效应”，从而给考核带来误差。

从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期，如对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，如一个月。

（5）考核结果差距较小从理论上讲，员工的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等的占大多数。

在民营企业实际操作中，往往会出现三种情况：一是大多数员工被评为优良及以上，产生这种结果的主要原因是考核标准过低或考核指标的主观性太强。

二是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的原因是评价指标过高。

这种情况通常出现在以销售业务为主的企业。

三是都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中体现在考核人的平均心理。

（6）考核结果的应用很单一据中国人力资源开发网调查，在民营企业中，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考核的结果最主要用在奖金分配，而在职位晋升、调薪、岗位调动、裁员或辞退方面用得较少。

企业推行绩效考核的目的是，一方面为了及时发现员工(或部门)平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；另一方面是及时发现员工好的工作经验和方法，对员工进行激励，对好的方法进行及时推广。

最后才是为奖金分配、晋升、调薪等提供客观依据。

其中发现问题进行改进、发现好的方法进行推广是最基础、最必要的，而非仅仅为了奖金分配。

3 民营企业解决绩效考核问题的关键在于建立绩效管理体系3.1 绩效管理体系建设的前期准备（1）建立绩效管理领导机构。

绩效考核是一项自上而下的工作，需从组织上加以保障。

企业应设立人力资源委员会，以中高层经理为主，作为企业人力资源工作的最高决策机构，制定各项绩效管理制度。

（2）各层面员工角色定位。

企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总很关键，给老总的定位是支持和推动。

HR 经理：通常，企业寄全部希望于HR 经理身上，这显然不现实。

HR 经理的角色定位应该是咨询师，为企业绩效管理体系的建设提供方案，提供工具，提供各种问题的咨询。

部门经理：是绩效管理实施的中坚。

谁制定绩效计划，谁就应该是绩效管理的责任中心，因此，要明确绩效管理的责任中心在部门经理。

员工：是绩效管理的终端。

给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

（3）实施员工内部培训。

要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少。

培训的重点放在部门经理层，要使他们掌握必要的绩效管理技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，主要是理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。

（4）做好基础管理工作—工作分析。

工作分析是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。

然而，民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。

做绩效考核前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，形成职务说明书。

职务说明书既可以用来进行绩效管理，也可以也可以为职务变动、员工招聘、培训、薪酬管理等提供有效的信息。

3.2 绩效管理体系流程设计（1）绩效计划。

部门经理与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。

企业应当建立“两次绩效面谈”制度：每月初，部门经理根据部门目标的分解，经理和员工面谈确定本月员工的主要任务、绩效指标及权重。

每月末，由经理根据上月员工的业绩考核进行面谈反馈，找出好的经验或问题。

另外，相对国企和外企，民营企业不具备人才和管理优势，在做绩效计划时，选取绩效指标一定要特别慎重，一定要找出能驱动价值创造的绩效指标，不能面面俱到。

（2）绩效辅导。

制定绩效计划后，部门经理的职责就更加明确——辅导。

部门经理要学会做教练，教练就是培训员工具备处理危机和实现目标的正确意识和方法，在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，以达到绩效目标。

（3）绩效考核。

绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加完善，通过考核发现问题并解决问题。

（4）绩效诊断和改进。

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；不断进行绩效改进。

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